Сергей Точилкин

Сергей Точилкин, УММ: В бережливом производстве нужно работать весело

Интересно, существует ли идеальный рецепт того, как правильно внедрять на предприятии систему бережливого производства? Скептики могут возразить, мол, нет таких рецептов даже у предприятий – «Отличных поставщиков».  Однако мы не стали спешить с выводами и поговорили с Сергеем Точилкиным, заместителем главного инженера ЗАО «Управление малой механизации»…

– Сергей, по оценке основного потребителя ОАО «АВТОВАЗ» ЗАО «Управление малой механизации» (УММ) постоянно входит в категорию «Отличный поставщик». Как долго удается обеспечивать предприятию знак «отлично»? В чем ваша рыночная сила?

– Полагаю, что наша сила в нашем персонале. Мы в числе одних из первых на Тольяттинской площадке поставщиков автокомпонентов сертифицировались по стандарту ISO/TS 16949, и это, скажу вам, наложило на нас определенные обязательства. По правде говоря, мы испытывали определенное беспокойство за наших работников. Ведь часто новые требования воспринимаются, как говорится, «в штыки», и стоит приложить немало усилий для того, чтобы они прижились. В нашем случае персонал весьма быстро сумел перестроиться и стал неоценимым помощником на нашем пути к производственной системе, к бережливому производству. Считаю, что в течение более чем 10 лет Управлению малой механизации удается удерживать свои позиции, именно благодаря персоналу, его участию и пониманию начатых преобразований.

– Какие современные методы управления производством вы используете? В какой мере они влияют на качество продуктов, внутренних и внешних процессов деятельности УММ?

– Если отвечу TQM, то, наверное, немного слукавлю в части современности. Все новое – хорошо забытое старое. Ведь концепция производственного контроля, положенная в основу всеобщего управления качеством, была разработана в начале ХХ века, а мы, спустя почти 100 лет, используем ее как «современный метод управления».

В своей работе нам просто не обойтись без Шухарта и методов статистического контроля, ну и, конечно же, в процессном подходе нельзя забывать о PDCA. При этом необходимо понимать, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.

Вопрос о том, в какой мере влияют принятые нами меры по управлению, прежде всего, качеством на предприятии, таит ответ сам в себе. Методы управления влияют на все вышеперечисленное ровно в той мере, в какой в этом заинтересовано высшее руководство компании. Ограниченное понимание руководителями различных уровней связи между эффективностью организации и совершенствованием качества – вот первый барьер, который предстоит преодолеть любой организации, вставшей на путь совершенствования качества продукции и услуг. И, уверен, мы этот барьер преодолели.

0PPM (ppm – от англ. parts per million – частей на миллион, уровень дефектности в поставляемой продукции 0 дефектов на миллион поставленных) – установленная цель по номенклатуре выпускаемой продукции в стадии поставки – с успехом выполняется нами на протяжении вот уже более 5 лет.

– На какие вопросы, на Ваш взгляд, не всегда легко найти ответы при применении новых методов? Где можно заблудиться?

– Можно заблудиться в системе бережливого производства. Можно погрязнуть, зарыться в бумажной волоките, можно демонстрировать аудиторам огромную кучу бумаги, но в реальных условиях все может остаться на том же месте. Нужно работать с системой, а не с бумагой.

Многие говорят о проблеме отката к предыдущему состоянию. Я же считаю, что это происходит не потому, что кто-то, добившись результатов, почивает на лаврах – это происходит от того, что внедрением БП занимается отдельно назначенный специалист. Причем чаще всего это специалист не в области БП, просто он активный, у него все получается, он проявляет желание и стремления, и он, наверное, «недозагружен».

Надо отдать должное таким работникам – из них получаются неплохие консультанты по БП. Они пропустили бережливое производство через себя. Но откат происходит оттого, что этот сотрудник или уходит, или устает, так и не раскачав систему, которая всегда противится преобразованиям. Причем больше всего упирается именно менеджмент – попробуй вывести его из состояния покоя, особенно если он стоит на ступеньку выше по служебной лестнице!

Бережливое производство часто рассматривают как нечто преходящее: вот почистили территорию, помыли-покрасили оборудование, разлиновали полы… Вроде все сделали, как «по книжке», можно успокоиться и всем рассказывать о том, как мы работали по бережливому производству, что мы его знаем и иногда даже применяем. Это серьезная ошибка. Бережливое производство нельзя внедрить приказом – это бесконечный процесс.

–  Как Вы лично пришли к бережливому производству и с чего началось внедрение БП на вашем предприятии? По-вашему, может ли специфика бизнеса определять те или иные проблемы на пути бережливого производства?

– Если говорить обо мне, то мой путь к БП начался случайно, с книги В.Е. Растимешина и Т.М. Куприяновой «Упорядочение». Увидел ее на столе у главного инженера, попросил почитать и заинтересовался, и «понеслось»… это было лет 8 назад. Самый страшный, грязный, шумный цех на предприятии стал полигоном для моих испытаний. Благо, руководство дало зеленый свет. И с курением боролись (именно боролись!), потом ко мне подходили работники и благодарили. И полы белой краской красили, чем вызвали шок у работников. Представьте, человек приходит на работу и видит, что стены и пол его цеха превратились из черных в белые… Кстати, это сразу же привело к сокращению уровня брака на 50 процентов, причем объяснение самое простое – приятнее стало работать в светлом помещении.

Если говорить о нашем предприятии, то, конечно, проведено немало подготовительной работы. Нельзя так сразу в омут с головой, и наш менеджмент это понимал. Мы начинали внедрять бережливое производство с обучения. А обучение, особенно новым методам управления, стоит немалых затрат, и, естественно, хочется увидеть отдачу от вложенных средств. И специфика бизнеса здесь не при чем. В любом бизнесе – если я вкладываю деньги, то хочу получить дивиденды. Но не всегда их можно увидеть сразу «живыми» деньгами. В «бережливом» они не лежат на поверхности – они спрятаны в удовлетворенности потребителя, повышении производительности труда, вовлеченности работников в процесс непрерывного совершенствования и так далее. И нужно время, чтобы увидеть эти преимущества, эти «дивиденды».

Мы продолжаем учиться, не забывая о тех сложностях, которые были на старте, ищем резервы, разрабатываем систему показателей, которая позволяет оценить произошедшие изменения. Причем мы не боимся трансформации системы самооценки: вводим новые критерии, меняем принятые ранее. Это нормально. Мы держим руку на пульсе перемен.

А в самом начале для обучения приглашали консультантов, самолетики строили на курсах, и все тайком посматривали на директора, который их пускал. Смеялись потом. Вообще в бережливом производстве нужно работать весело. Неинтересно, когда людей заставляешь, нужно создавать условия, в которых работник не сможет сделать неправильно, нужно, чтобы он сам хотел. Мы на начальном этапе договорились отменить систему материальных наказаний, действовали другими методами. Например, было такое: за низкую оценку рабочего места по системе 5S в подарок, очень помпезно и обстоятельно, на общем собрании цеха вручали метлу и тряпку. Смешно, но это мотивирует, мужики краснели, как барышни, и в течение трех месяцев мы решили проблему чистки рабочих мест.

– Как вы собирали информацию о процессах и какие данные были важны на начальном этапе? Кто стал ответственным за обработку и оценку информации?

– Не понимая, к какому результату нужно прийти, какой цели необходимо достичь, вся полученная, даже самая ценная, информация будет бесполезной. Поэтому, прежде чем собирать информацию, мы поставили простые, но важные для нас вопросы, например: на каком этапе появляется дефект? какая оснастка выходит в ремонт чаще? какое оборудование подвергается постоянным наладкам или каким-то другим воздействиям?

Другая сложная задача, которая встала перед нами, касалась носителя информации: кто и где должен фиксировать нужные нам сведения? Теория подготовила для нас все возможное: и контрольные листки, и карты, и диаграммы. Но стоит подойти к производственнику с «каким-то листочком», он тут же задаст вам и вашему «листочку» направление. И мы, не забывая о том, что все начинается с рабочего места, максимально упрощали и сокращали количество «листочков» на рабочем месте. Подходили к их разработке с умом, сначала убеждаясь на себе в их простоте и полезности, оставляя лишь те, которые необходимы. В этой необходимости мы убеждали работников, показывая им, насколько просто управлять общими и специальными причинами изменчивости процессов, проставляя крестики в контрольных листках и не дожидаясь поломки оборудования или инструмента, предупреждать появление брака. Когда его величество работник знает «зачем?», он с большим удовольствием примет любое полезное новшество на вооружение. Наши работники уже не боятся погрязнуть в «каких-то листочках», некоторые уже применяют свои разработки – они знают, КАК это работает.

Кстати, к вопросу о том, кто отвечает за обработку и оценку информации… Сами же работники и анализируют, и реагируют. К руководителям стекается уже обобщенная информация, позволяющая принимать решения на своем уровне.

– А чем вам помогла Программа ООН по промышленному развитию (ЮНИДО)?

– Программа открыла нам третий глаз.

Мы же уже всерьез занимались бережливым производством, когда стали участниками программы: картирование потоков, 5S, командное решение проблем, сокращение запасов, выявление потерь. Но многие методики мы черпали из литературы, интернета, обучающих курсов и набивали себе шишки методом проб и ошибок. Любой практик меня поймет. И тут поступило предложение поучаствовать в Программе. Мы, повторюсь, много и всерьез занимались практическим претворением теоретических разработок, и на первых встречах мы не услышали для себя чего-то нового. Все больше склоняли устроителей семинаров к ответам на наши наболевшие вопросы практического применения.

И наши консультанты приезжают к нам на предприятие, идут на производство, задают вопросы, собирают рабочую группу, озвучивают ответы на те вопросы, раздают задания, и… уезжают. Мы ждали, что нам дадут хотя бы советы, «здесь так, а здесь вот так», но не тут-то было. Наша работа продолжилась в прежнем режиме. И вот в разгар дня – звонок: «Здравствуйте! Это ЮНИДО. Как вы справились с нашим заданием?». Тут все и началось: то мы к ним с отчетом, то они к нам с новым заданием. Спагетти, КПСЦ, активность изделия, диаграммы, гистограммы – эти простые методы позволили увидеть нам наше предприятие на бумаге, в виде рабочей модели. Причем мы все делали сами. Наши запасы, наши слабые места, наши потери – все было зафиксировано простыми графическими методами. Японцы говорят: «Если хочешь накормить голодного – дай ему рыбу. Если хочешь, чтобы он перестал голодать – дай ему удочку». Мы хотели получить рыбу, но Программа ЮНИДО дала нам удочку.

– Какой участок вы выбрали в качестве пилотного и как на нем строилась работа?

– Чтобы не распыляться на все предприятие, нами был выбран небольшой, но сложный производственный участок. Мы много полезной работы на нем провели, однако, проблемы оставались: и с наладкой оборудования, и с качеством. После проведенной работы выяснилось, что многих проблем мы даже не видели.

Порадовало то, что основная работа проводилась непосредственно на участке. Мы наблюдали, фотографировали, вели видеозапись, считали, мерили. В процессе работы с ЮНИДО было проведено много бесед с рабочими.

– На чем был основан следующий этап?

– На следующем этапе было решено провести практический Кайдзен-прорыв. Мы дали согласие на посещение нашего предприятия представителями других организаций, в числе которых были и поставщики автокомпонентов. Нас разбили на две группы, и у каждой было свое задание. Использовав полученную на предыдущем этапе информацию, мы вырабатывали мероприятия для нашего участка. Затем собирались вместе, докладывали, защищали свои решения, обсуждали ошибки. В результате родился план мероприятий, который мы с удовольствием претворили в жизнь и получили соответствующие результаты.

Приведу один маленький, но очень наглядный пример: по полученной в цехе информации, 10 процентов полезного времени работник вынужден был передвигаться по цеху с заготовками, выполняя рабочие операции. Можно было, конечно, заставить работника двигаться в два раза быстрее, и это дало бы результат (хотя в первую очередь мы услышали бы недовольство работника). В нашем же случае мы получили эффект в 10 (!) раз лучше. Простым, абсолютно бесплатным решением мы добились сокращения передвижений работника. Теперь он работает даже сидя, он меньше устает, человек доволен. Что же было сделано? Мы повернули два станка, обеспечив таким образом передвижение заготовки от одной операции к другой. Конечно, я слегка преувеличил, сказав «бесплатным»: мы поставили работнику стул, сделали подставку под одну единицу оборудования и изготовили склиз для скатывания заготовки. Но, сами понимаете, эти затраты были незначительны.

– Получилось ли вовлечь весь персонал в изменения и как быстро? Какие предложения вносили работники?

– Да, получилось. Наши работники весьма активно приняли участие в работе. Нам сразу стали подсказывать слабые места – на что в первую очередь обратить внимание. Нами был разработан опросный лист, который мы просили заполнить всех работников – от уборщицы до директора. Скажу вам, рабочий персонал охотнее делится своими проблемами, главное – не просто узнавать об этих проблемах, а решать их, пусть не все сразу, но ни в ком случае нельзя оставаться в стороне.

Вот когда мы провели перестановку оборудования, мы считали, что победили 50 процентов потерь, связанных с передвижением оператора, но тут же поступило новое предложение, уже от работников участка, благодаря которому мы практически исключили ненужные передвижения.

– Сергей, а в какой мере на сегодняшний день внедрены в производство различные инструменты бережливого производства? Какие из них вызвали наибольшие трудности?

– Радует уже тот факт, что инструменты бережливого производства активно внедряются на нашем производстве. Не могу сказать, что мы на середине пути, думаю, мы в самом начале. Если смотреть вперед, сколько еще предстоит совершить, то мы только начинаем наш путь. Однако, оглядываясь на наши дела, на проведенные преобразования, хочется с удивлением сказать: «Сколько же мы уже сделали!».

С внедрением методик бережливого производства особых трудностей не было, хотя, конечно, переживали за то, как воспримет перемены персонал. Но если заниматься этим вопросом планомерно, не сваливая на головы людей кучу бумаг, заданий и чего-то там еще, то все получится.

Трудности начались после того, как мы стали получать от процессов большой поток информации. Ее нужно разобрать, проанализировать, разработать на ее основе мероприятия, эти мероприятия внедрить, отследить, поправить и так далее. Когда потоком пошли данные, не хватало рук: за что браться в первую очередь? что можно оставить на потом? а главное – кто будет всем этим заниматься?

– Кроме затрат на обучение, где еще внедрение БП потребовало финансовых средств?

– Хорошие дивиденды приносит система «предложений по улучшениям», но надо понимать, что она будет требовать вложений на начальном этапе. При грамотном подходе к мотивации персонала можно, например, сократить расходы на обучение – работники сами будут стараться познавать, обучаться. Согласитесь, доска почета, билет в театр для семьи передовика или незначительная премия будут в совокупности дешевле, чем один день работы консультанта на вашем заводе, а эффект может быть в разы выше.

– Если провести оценку вашей работы в цифрах, то о каких показателях уже можно говорить?

– В макроэкономическом масштабе предприятия я не возьмусь обсуждать цифры. Мы добились в первую очередь сокращения потерь. Это они – потери – съедают наши деньги, и это очевидно. По пилотному участку приведу пример: сокращение лишних передвижений оператора в 10 раз, сокращение межоперационных запасов в два раза, вывод из техпроцесса ставшей ненужной оснастки общей стоимостью 25 000 рублей, освобождение значительной территории цеха и как следствие улучшение условий труда. Повлияло ли это на увеличение прибыли? Сложно сказать, мы не стремимся во что бы то ни стало получить сверхэффект от бережливого производства, преобразования идут шаг за шагом, и, уверен, выведут на тот уровень, когда можно будет говорить об увеличении прибыли, глобальном сокращении внутреннего уровня дефектности или улучшении безопасности труда.

– Что сейчас претворяется в жизнь и что планируется сделать в ближайшем будущем?

– На уровне всего предприятия положено начало системе 5S и стандартной работе оператора. Запущен пилотный проект по оценке эффективности оборудования, и он уже приносит свои плоды. Работаем со SMED – сокращаем время переналадок. Составляются и корректируются карты потоков создания ценностей, на основе которых оптимизируются потоки. Кайдзен-деятельность распространяется на другие участки.

Мы ни в коем случае не остановимся на достигнутом, однако необходимо закрепить полученные результаты. В ближайший год мы не станем дополнять нашу работу новыми инструментами. Нужно поработать со стандартами предприятия, сделать работу по начатым направлениям повседневной, простой и понятной.


Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях