«Бережливое производство – это философия, она не приживается быстро, не сразу меняет сознание людей»

Развитие производственной системы (ПС) предприятий «Трансмашхолдинга» — одно из ключевых направлений работы компании. Совершенствование идет каждый год, требования к ПС становятся строже. Какие изменения произошли в 2018 году, рассказал руководитель Управления по развитию производственной системы Сергей Пасюков.

13 мая 2019
Машиностроитель

Благодарим Дирекцию по внешним связям и корпоративным коммуникациям АО «Трансмашхолдинг»  за предоставление данного материала.

Сергей Пасюков, руководитель Управления по развитию производственной системы

Сергей Пасюков, руководитель Управления по развитию производственной системы

 — Сергей, как оцените проделанную в 2018 году работу?

— На четверку. Всегда ведь хочется большего.

— Каким направле­ниям уделили особое внимание?

— Мы сделали акцент на окончательных линиях сборки, а именно на внедрении «Эталонной линии» — это комплекс инструментов бережливого производ­ства, в том числе система вытягивания, балансировка линий и так далее.

 — Почему именно на сборочной линии?

— Для наших заказчиков она важ­нее всего. «Эталонная линия» поя­вилась давно, но именно в прошлом году она приобрела законченность: вместе с нашими экспертами мы создали пошаговый план внедре­ния инструмента на предприятиях. Наши лидеры — БМЗ, ТВЗ, МВМ — прошли этот путь самостоятельно, и теперь другие заводы смогут вос­пользоваться их опытом.

ФИЛОСОФИЯ БЕРЕЖЛИВОСТИ

— По итогам аудита на предпри­ятиях план по достижению сред­ней оценки уровня развития ПС выполнен на 99%. Почему не полу­чилось на 100?

— Степень развития мы оцениваем по пятибалльной шкале, где пять — это колоссальный уровень таких лидеров бережливого производства, как «Тойота». Каждый год мы ста­вим заводам план — кто-то должен прирасти на 0,2 балла, кто-то — на 0,1. В прошлом году средняя оценка предприятий должна была равняться 2,46, а мы достигли пока­зателя в 2,43. Но это тоже хорошо. Если бы все заводы выполнили или перевыполнили план, значит, цели были слабенькие, не амбициозные, а это не стимулирует рост.

— То есть баллы означают ста­дии внедрения бережливых тех­нологий, а не качество производственной системы?

— Да. Если упрощать, пятерка зна­чит, что все внедрено, принципы бережливого производства при­меняются каждым сотрудником, а показатели предприятия имеют положительную динамику за боль­шой период времени. Согласно мировой практике, средний при­рост 0,2–0,4 балла в год — это норма. Наши предприятия имеют оценку от 1 до 3,5 балла.

— Кто особенно отличился в про­шлом году?

— Каждому заводу есть чем похва­статься, но в целом мы можем гор­диться нашими лидерами: БМЗ, МВМ и ТВЗ. Потому что, несмотря на хороший уровень, они продол­жают развиваться. «Прыгнуть» с 1 балла до 1,5 не так сложно, как с оценки в 3 балла до 3,2.

— С чем связаны успехи лидеров?

— Факторов несколько, один из них — время. Бережливое произ­водство — это, по сути, философия, она не приживается быстро, не сразу меняет сознание людей. БМЗ, МВМ и ТВЗ были одними из первых, где внедрялись эти принципы, и сейчас долгая кропотливая работа приносит результаты. Поэтому нельзя за год прыгнуть с 0 баллов до 3. Нужно время, чтобы научить людей, чтобы они привыкли использовать эти инструменты каждый день.

Сборка поезда серии «Москва»

Сборка поезда серии «Москва»

ИДЕМ ПО КАРТЕ

— Как происходят изменения в ПС?

— У нас есть так называемая дорож­ная карта — документ по развитию производственной системы, который включает в себя пять направлений деятельности любого нашего пред­приятия: «Общий менеджмент», «Подготовка производства», «Каче­ство», «Цепочка поставок» и «Производство». В каждом разделе от 10 до 15 пунктов, которые разбиты на пять уровней. Для каждого уровня нужно отвечать определенным тре­бованиям, их мы и ужесточаем каж­дый год.

— Когда вносите изменения, на что ориентируетесь?

— На внешние и внутренние фак­торы. Первое — это чаще всего изменения в законодательстве или международных правилах. Напри­мер, в прошлом году надо было адаптировать карту, поскольку меж­дународный стандарт железнодорож­ной промышленности IRIS обновился до стандарта ISO/TS22163. Внутрен­ние факторы, как правило, связаны с тем, что наши заводы по тем или иным пунктам либо приближаются, либо достигают пятого уровня. Чтобы расти дальше, предприятиям надо расширять горизонты.

— Какие конкретно изменения произошли в прошлом году?

— Мы ужесточили требование о количестве сборочных линий заводов, где внедрен инструмент «Эталонная линия». Сильно пере­работали пункты, которые касаются управления оборудованием — например, рекомендация к приме­нению системы «заказ-наряд» стала требованием. В цепочке поставок сделали упор на то, что вся работа с поставщиками переходит в область компьютерных баз данных. Всего у нас было изменено 140 пунктов.

Эталонная линия вагоносборочного цеха МВМ

Эталонная линия вагоносборочного цеха МВМ

ЭТАЛОН — В КАЖДЫЙ ЦЕХ

— На что повлияли внедренные изменения?

— На улучшение рабочих процес­сов внутри заводов, что, конечно, отразилось на качестве продукции, ритмичности ее поставок заказчи­кам, а также на скорости и объеме сокращения издержек и эффектив­ности управления персоналом.

Если говорить языком цифр, то, например, «Эталонная линия» позво­лила повысить в среднем по всем заводам ритмичность работы линий окончательной сборки на 15%, снизить оборачиваемость запасов на 4 дня.

— В прошлом году, согласно пла­ну, вы внедрили практически все, кроме распоряжений № 31-Р и № 62-Р. Почему не успели?

— Я бы не сказал, ч т о мы не успели. Например, для выпол­нения выпущенного в июле распоряжения № 31 — внедрение автоматизации для эталонных линий — требуется больше полугода, так как это масштабная задача, требующая участия нескольких дирекций холдинга и всех про­изводственных площадок. А при­менение единого типового плана внедрения «Эталонной линии» (распоряжение № 62), наверное, не закончится и в этом году. Потому что мы решили пойти дальше и рас­пространить его не только на линии окончательной сборки, но и на изготовление основных узлов.

220 млн рублей составил эконо­мический эффект от внедрения изменений в производствен­ную систему предприятий ТМХ за 2018 год

— На чем еще будет фокус рабо­ты в 2019-м?

— Внедрение «Эталонной линии» — приоритет номер один с двумя вос­клицательными знаками. Второй момент — единое описание ключе­вых методик инструментов береж­ливого производства, то же самое картирование, вытягивание. Сейчас единого стандарта со стороны хол­динга еще нет, но заводы высказа­лись за это.

Эталонная линия сборки маневровых тепловозов БМЗ

— Каких показателей планируе­те достичь?

— У нас по большому счету всего два показателя. Первый — прирост в той самой оценке, о которой мы говорили ранее. Цели заводам уже поставлены. Второй показатель — по достижению экономического эффекта. Например, в 2019 году БМЗ должен прирасти на 0,05%, ДМЗ — на 0,10%, ПДМ — на 0,15%.

— А есть ли глобальный план? До 2025 года, например.

— Мы идем поступательно, потому что эти цели зависят о т многих внешних факторов. На самом деле годичного плана достаточно. Глав­ное, что в нашей стратегии заложено развитие ПС, и это развитие идет. Глобальной целью можно считать внедрение инструментов производ­ственной системы на 100% произ­водственных и складских площадей, а также во всех 100% подразделений каждого завода в своей ежеднев­ной работе.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях