Развитие производственной системы (ПС) предприятий «Трансмашхолдинга» — одно из ключевых направлений работы компании. Совершенствование идет каждый год, требования к ПС становятся строже. Какие изменения произошли в 2018 году, рассказал руководитель Управления по развитию производственной системы Сергей Пасюков.
Благодарим Дирекцию по внешним связям и корпоративным коммуникациям АО «Трансмашхолдинг» за предоставление данного материала.
Сергей Пасюков, руководитель Управления по развитию производственной системы
— Сергей, как оцените проделанную в 2018 году работу?
— На четверку. Всегда ведь хочется большего.
— Каким направлениям уделили особое внимание?
— Мы сделали акцент на окончательных линиях сборки, а именно на внедрении «Эталонной линии» — это комплекс инструментов бережливого производства, в том числе система вытягивания, балансировка линий и так далее.
— Почему именно на сборочной линии?
— Для наших заказчиков она важнее всего. «Эталонная линия» появилась давно, но именно в прошлом году она приобрела законченность: вместе с нашими экспертами мы создали пошаговый план внедрения инструмента на предприятиях. Наши лидеры — БМЗ, ТВЗ, МВМ — прошли этот путь самостоятельно, и теперь другие заводы смогут воспользоваться их опытом.
— По итогам аудита на предприятиях план по достижению средней оценки уровня развития ПС выполнен на 99%. Почему не получилось на 100?
— Степень развития мы оцениваем по пятибалльной шкале, где пять — это колоссальный уровень таких лидеров бережливого производства, как «Тойота». Каждый год мы ставим заводам план — кто-то должен прирасти на 0,2 балла, кто-то — на 0,1. В прошлом году средняя оценка предприятий должна была равняться 2,46, а мы достигли показателя в 2,43. Но это тоже хорошо. Если бы все заводы выполнили или перевыполнили план, значит, цели были слабенькие, не амбициозные, а это не стимулирует рост.
— То есть баллы означают стадии внедрения бережливых технологий, а не качество производственной системы?
— Да. Если упрощать, пятерка значит, что все внедрено, принципы бережливого производства применяются каждым сотрудником, а показатели предприятия имеют положительную динамику за большой период времени. Согласно мировой практике, средний прирост 0,2–0,4 балла в год — это норма. Наши предприятия имеют оценку от 1 до 3,5 балла.
— Кто особенно отличился в прошлом году?
— Каждому заводу есть чем похвастаться, но в целом мы можем гордиться нашими лидерами: БМЗ, МВМ и ТВЗ. Потому что, несмотря на хороший уровень, они продолжают развиваться. «Прыгнуть» с 1 балла до 1,5 не так сложно, как с оценки в 3 балла до 3,2.
— С чем связаны успехи лидеров?
— Факторов несколько, один из них — время. Бережливое производство — это, по сути, философия, она не приживается быстро, не сразу меняет сознание людей. БМЗ, МВМ и ТВЗ были одними из первых, где внедрялись эти принципы, и сейчас долгая кропотливая работа приносит результаты. Поэтому нельзя за год прыгнуть с 0 баллов до 3. Нужно время, чтобы научить людей, чтобы они привыкли использовать эти инструменты каждый день.
Сборка поезда серии «Москва»
— Как происходят изменения в ПС?
— У нас есть так называемая дорожная карта — документ по развитию производственной системы, который включает в себя пять направлений деятельности любого нашего предприятия: «Общий менеджмент», «Подготовка производства», «Качество», «Цепочка поставок» и «Производство». В каждом разделе от 10 до 15 пунктов, которые разбиты на пять уровней. Для каждого уровня нужно отвечать определенным требованиям, их мы и ужесточаем каждый год.
— Когда вносите изменения, на что ориентируетесь?
— На внешние и внутренние факторы. Первое — это чаще всего изменения в законодательстве или международных правилах. Например, в прошлом году надо было адаптировать карту, поскольку международный стандарт железнодорожной промышленности IRIS обновился до стандарта ISO/TS22163. Внутренние факторы, как правило, связаны с тем, что наши заводы по тем или иным пунктам либо приближаются, либо достигают пятого уровня. Чтобы расти дальше, предприятиям надо расширять горизонты.
— Какие конкретно изменения произошли в прошлом году?
— Мы ужесточили требование о количестве сборочных линий заводов, где внедрен инструмент «Эталонная линия». Сильно переработали пункты, которые касаются управления оборудованием — например, рекомендация к применению системы «заказ-наряд» стала требованием. В цепочке поставок сделали упор на то, что вся работа с поставщиками переходит в область компьютерных баз данных. Всего у нас было изменено 140 пунктов.
Эталонная линия вагоносборочного цеха МВМ
— На что повлияли внедренные изменения?
— На улучшение рабочих процессов внутри заводов, что, конечно, отразилось на качестве продукции, ритмичности ее поставок заказчикам, а также на скорости и объеме сокращения издержек и эффективности управления персоналом.
Если говорить языком цифр, то, например, «Эталонная линия» позволила повысить в среднем по всем заводам ритмичность работы линий окончательной сборки на 15%, снизить оборачиваемость запасов на 4 дня.
— В прошлом году, согласно плану, вы внедрили практически все, кроме распоряжений № 31-Р и № 62-Р. Почему не успели?
— Я бы не сказал, ч т о мы не успели. Например, для выполнения выпущенного в июле распоряжения № 31 — внедрение автоматизации для эталонных линий — требуется больше полугода, так как это масштабная задача, требующая участия нескольких дирекций холдинга и всех производственных площадок. А применение единого типового плана внедрения «Эталонной линии» (распоряжение № 62), наверное, не закончится и в этом году. Потому что мы решили пойти дальше и распространить его не только на линии окончательной сборки, но и на изготовление основных узлов.
220 млн рублей составил экономический эффект от внедрения изменений в производственную систему предприятий ТМХ за 2018 год
— На чем еще будет фокус работы в 2019-м?
— Внедрение «Эталонной линии» — приоритет номер один с двумя восклицательными знаками. Второй момент — единое описание ключевых методик инструментов бережливого производства, то же самое картирование, вытягивание. Сейчас единого стандарта со стороны холдинга еще нет, но заводы высказались за это.
Эталонная линия сборки маневровых тепловозов БМЗ
— Каких показателей планируете достичь?
— У нас по большому счету всего два показателя. Первый — прирост в той самой оценке, о которой мы говорили ранее. Цели заводам уже поставлены. Второй показатель — по достижению экономического эффекта. Например, в 2019 году БМЗ должен прирасти на 0,05%, ДМЗ — на 0,10%, ПДМ — на 0,15%.
— А есть ли глобальный план? До 2025 года, например.
— Мы идем поступательно, потому что эти цели зависят о т многих внешних факторов. На самом деле годичного плана достаточно. Главное, что в нашей стратегии заложено развитие ПС, и это развитие идет. Глобальной целью можно считать внедрение инструментов производственной системы на 100% производственных и складских площадей, а также во всех 100% подразделений каждого завода в своей ежедневной работе.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
