Валерий Теплов

Валерий Теплов, УМПО: Материальная составляющая вносит серьезную лепту

Для того чтобы бережливое производство действительно заработало, мало понимать принципы Toyota. Это хорошо усвоили на одном из предприятий ОДК. Что может повлиять на эффективность изменений, нам рассказал Валерий Теплов, начальник управления по развитию производственной системы ОАО «УМПО».

– Валерий Сергеевич, курс на модернизацию производственной системы ваше предприятие взяло в 2009 году. И уже в 2011-ом с помощью бережливого производства в УМПО было сэкономлено 61,9 миллионов рублей, а за первое полугодие текущего года – около 45 миллионов. Какие принципы, взятые вашей командой за основу на старте внедрения бережливого производства, помогли вам получить такие результаты? Какие цели перед собой вы поставили?

– В качестве стартовой позиции мы взяли 14 известных принципов производственной системы компании Toyota, которые были переведены и адаптированы к российским условиям. Вот некоторые из них: «Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям», «Останавливай производство, если того требует качество», «Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам – основа непрерывного совершенствования».

На начальном этапе основной целью было доказать на примере пилотного участка эффективность принципов бережливого производства для нашего предприятия.

Руководители объединения должны были оценить результаты по следующим критериям: снижение себестоимости производимой продукции; увеличение производительности труда; минимальное использование денежных ресурсов.

Пилотный проект назывался «Организация производственного участка по изготовлению модуля воздухо-воздушного теплообменника для изделия типа АЛ-31». В итоге реализации проекта предприятие получило годовую экономию (за 2009 год) в размере 37 миллионов рублей.

– Где вы обнаружили затраты?

– Была проделана серьезная работа по выявлению центров возникновения затрат.

Мы осуществили ряд оптимизационных действий. Организовали продуктовую ячейку. Попытались апробировать все принципы бережливого производства. Провели очень серьезную работу по снижению себестоимости: отказались от покупки теплообменников на стороне за 18 тысяч рублей и снизили стоимость собственного производства обменников до 8-9 тысяч рублей.

Кроме того, были снижены издержки, связанные с топливно-энергетическими ресурсами, использованием площадей, оборудования, достигнута экономия фонда оплаты труда рабочих за счет увеличения производительности труда в 5 раз (в сравнении с 2009 годом). Мы полностью покрыли собственную производственную потребность в десять моторокомплектов и вышли на уровень производства 13-14 штук в месяц. На сегодняшний день производительность труда на участке выросла уже в 7 раз в сравнении с 2009 годом.

Как итог – мы достигли экономических параметров, заданных руководством.

– Что было предпринято после анализа всех стадий производственного цикла?

– Проанализировав все стадии производственного цикла – от транспортировки заготовок до выхода готового модуля, – мы выяснили, что один из центров затрат, расходы которого можно минимизировать, связан с термической обработкой. В процессе сборки модуля воздухо-воздушного теплообменника необходимо было изготавливать специальный стапель, с помощью которого модуль собирался и загружался в печь. Стапели всегда выпускались нашим инструментальным производством с большим запасом, так как недостаточно выдерживали высокие температуры и быстро выходили из строя.

Мы провели несколько кайдзен-блицев, рассмотрели варианты конструктивного упрощения стапеля, усиления конструкции путем добавления дополнительных элементов, чтобы они выдерживали большее количество садок, проработали вопрос замены материала. В итоге было принято решение упростить и, следовательно, удешевить конструкцию.

– Какие еще ключевые мероприятия вы провели на участке производства модулей ВВТ?

– Разложу по пунктам:

  • повсеместно применены элементы визуализации;
  • все существенные показатели (производственные, по чистоте и культуре, по охране труда, по качеству) вынесены на всеобщее обозрение на информационных участковых досках, для чего были разработаны специальные макеты;
  • апробирована система 5S, заключающаяся в наведении порядка на производственных участках и организации рационального расположения инструмента, оснастки и прочих вещей, находящихся на рабочих местах;
  • сделана попытка (и удачная!) выстроить поток производства по принципу «U»-образной ячейки. Теперь участок состоит из трех крупных «U»-образных ячеек.

Все это и дало потрясающий эффект увеличения производительности труда в 5-7 раз.

– В 2011 году вашими инициативными рабочими группами были выдвинуты идеи по освоению БП. А как проходила защита этих идей, прежде чем они стали проектами?

– У нас есть положение, которое регламентирует создание и функционирование рабочих групп (РГ). За каждое подразделение отвечает один из специалистов управления по развитию производственной системы (УРПС) – куратор. Он регулярно отслеживает процесс, поощряет людей высказывать свои идеи. Когда проблема сформулирована, организуется РГ, которая работает над ее решением. По установленному регламенту формируются несколько документов, которые объясняют суть идеи по сокращению затрат. Как итог – формируется презентация. Ее форма и содержание уже отработаны. Выбирается руководитель рабочей группы, который согласует все документы с заинтересованными лицами, а затем выносит на защиту на управляющем комитете. Комитет выслушивает аргументы рабочей группы и коллегиально принимает решение: внедрять или не внедрять проект в жизнь и стоит ли поощрять участников. Если вынесено положительное решение, формируется протокол управляющего комитета, запускающий проект.

– Какие из прошлогодних идей сейчас в работе?

– Приведу пример проекта, который мы планируем реализовать до конца этого года. Называется он «Упрощение работы комплектования необходимых деталей и сборочных единиц под окончательную сборку». Это очень трудоемкий, растянутый по времени процесс.

Сейчас логистика выглядит следующим образом: главный диспетчер отслеживает задание механических цехов на изготовление деталей, по сборочному цеху – план изготовления двигателей и по цеху упаковки и отгрузки – план на комплектование наборов. Полученные детали складируются на стеллажах. В середине месяца начинается комплектование наборов по технологическим схемам. Готовые схемы поступают на участок ПРОСКа (ПРОмежуточный СКлад) сборочного цеха, где ежедневно доукомплектовываются дефицитными деталями. Дальше наборы идут на окончательный участок сборки, где происходит распределение наборов по рабочим местам (6 мест). Процедура доукомплектования в ПРОСКе и разбор 28 схем по рабочим местам занимает очень много времени.

В проекте – ликвидация промежуточного склада. Это стало возможным после решения комплектовать наборы не по схемам, а сразу по рабочим местам. Они будут собираться сразу же после того, как детали поступят в цех упаковки и отгрузки, и только остатки деталей будут складываться на полки для хранения. Это сократит время комплектования, площадь полок с деталями и цикл сборки двигателя.

Сейчас проект вступает в завершающую стадию.

– Сколько проектов по БП уже завершены?

– С 2009 года в разное время было запущено 24 проекта. Они находятся сейчас на той или иной стадии реализации. Одна треть доведена до конца или находится в стадии логического завершения. Поясню, что значит «в стадии завершения». Для того чтобы перестроиться в такой, казалось бы, узкой области, необходимо затронуть чуть ли не полжизни объединения. Для цеха упаковки и отгрузки мы прописали идеальный процесс комплектования деталей, но сказать, что он реализован в реальности, пока нельзя. Мы заказали тележки под наборы палет, установили стеллажи. Но до сих пор случается, что тот или иной болтик оказывается не включенным в набор. Или конструктивные изменения прошли, а технологическая документация подотстала. Так что такие проекты находятся, можно сказать, в процессе постоянного совершенствования, что не противоречит концепции БП.

– Для каждого предприятия, идущего по пути бережливого производства, одна из основных проблем – вовлечение сотрудников. В УМПО, насколько известно, все с точностью до «наоборот»: люди с пониманием восприняли изменения и сразу включились в процесс. Или такая информация верна лишь отчасти? Чем и как вы заинтересовали персонал?

– Это самый сложный вопрос не только при освоении бережливого производства, а в принципе, в любом начинании. Надо отметить, что человек очень хорошо реагирует на новшества и подает идеи только в одном случае: если он видит ответную реакцию со стороны других. Есть встречное движение, помощь, поддержка – он с радостью включается в работу.

Важен, безусловно, и поощрительный фактор. Не секрет, что не только в отрасли, но и во всей нашей стране зарплата – один из самых животрепещущих и болезненных вопросов, поэтому материальная составляющая вносит серьезную лепту.

В объединении действует целая система поощрения работников, осваивающих бережливое производство.

1. За дополнительную нагрузку наставникам по развитию производственной системы осуществляется доплата ежемесячно до 50 процентов оклада в зависимости от результативности выполнения годового плана работ.

2. Работа «Кружка Качества» строится на личной инициативе участников, направленной на активное устранение недостатков в работе участка по качеству. По результатам работы за месяц выявляется лучший «Кружок Качества» в цехе, участники которого премируются в размере 500 рублей каждый, при условии достижения наилучших по цеху экономических результатов работы кружка.

3. Предложения, направленные на повышение качества продукции, оптимизацию и совершенствование производственных процессов направляются в «Банк идей». Автору предложения выплачивается единовременное вознаграждение в размере 100 рублей.

4. Участникам «Рабочей группы» индивидуальная надбавка составляет 25 процентов от должностного оклада. Коллективный фонд оплаты после исполнения задания составляет 5 процентов от суммы экономического эффекта, полученного при внедрении.

Есть люди, которым интересно, чтобы их выслушивали и принимали их идеи. Они работают, потому что это им действительно нравится.

Если удается привлечь на свою сторону критическую массу сотрудников, то в меньшинстве остаются те, кто не стремится жить по-новому, и со временем им придется перестроиться. Самое главное – набрать эту критическую массу, и тогда процесс становится «самовоспроизводящимся».

Порядка 10-15 процентов персонала – это люди, которые всегда идут за чем-то новым и внедряют его вне зависимости ни от чего. Но одновременно присутствует примерно такой же процент людей, кто никогда, ни при каких обстоятельствах не хочет ничего менять. Они соглашаются принять новшество только под давлением обстоятельств, когда отступать уже некуда. Остальные – подавляющее большинство – сомневаются, пребывают в аморфном состоянии, смотрят в ту сторону, куда указывает руководство. Их-то и необходимо привлечь на свою сторону.

– Вашим опытом интересуются предприятия из разных отраслей. А что бы вы хотели перенять у других предприятий?

– Два примера у меня есть. Первый видел лично. Очень понравился опыт ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова», где собирают двигатели для Су-34 по гособоронзаказу. Мне было интересно посмотреть на их систему визуализации по выполнению производственного плана на участке. Отмечу проект под названием «Оцени производственную обстановку за 5 секунд». Войдя в цех, начальник должен за 5 секунд оценить обстановку на производственном участке:

  1. Сколько рабочих находятся на местах?
  2. Каков у них график сдачи деталей? Соблюдают они его или нет?
  3. Есть ли проблема с работой оборудования?

Для этого на участке обязательно находятся несколько досок различного формата, транслирующих необходимую текущую информацию.

Идея информационных досок нам очень понравилась. Некоторые доски у нас сразу прижились, например «Качество», а какие-то, например, «Решение повседневных проблем», не скажу, чтобы заработала. Но я считаю, что все впереди.

Второй пример видел один из наших руководителей на одном из заводов «Пратт энд Уитни, Канада». Инструмент рабочему выдается из аппарата. (Он похож на аппарат выдачи снэков или кофе). Работник выбирает резцы и ключи, которые ему необходимы, проводит своей карточкой, получает их. Электронная система производит списание этого инструмента, что позволяет отслеживать выдачу. Видно, что находится в работе, и кто взял инструмент. Статистику собирать в автоматическом режиме куда проще.

Этого, безусловно, хотелось бы добиться у себя.

– Какой совет Вы могли бы дать команде, занимающейся внедрением БП на других предприятиях?

– Это даже не совет, а констатация факта. Я недавно был на стажировке во Франции и там посетил несколько предприятий авиастроительной отрасли. Наблюдал, как они работают. Европейцами была высказана очень интересная мысль: если вы хотите успешно работать в такой высокотехнологичной отрасли как наша, постепенно развивать свой бизнес, а не постепенно прикрывать его, то это обязывает вас уже сейчас внедрять лин-технологии. По аналогии с элитным гольф-клубом. Если у вас нет бережливого производства, то вас в этот клуб не пустят, так как вы не принадлежите к числу «посвященных». Кто сейчас не занимается БП, может запросто оказаться за орбитой бизнеса.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Комментарии к статье
03.11.2012 10:46
0

Классное интервью.И алгоритм создания и функционирования рабочих групп интересный.

Комментировать
24.12.2012 18:21
0

Интересно, а куда эти миллионы "делись" в годовой отчётности?!

Комментировать


UP-PRO в сетях