Как к концу 2016 года в ОАО «Татнефть» планируется полностью изменить и перестроить производственную культуру компании и мышление, внедряя систему бережливого производства?
Благодарим редакцию журнала «Нефть и Жизнь» за предоставление данного материала.
Принципы бережливого производства - наиболее действенный и надежный путь повышения эффективности деятельности компаний. Как утверждает один из основоположников и лидеров отечественного менеджмента Олег Виханский, инструменты и методы бережливого производства значительно повышают эффективность деятельности предприятия и производительность труда…
Следуя определенной федеральным центром стратегии в Татарстане для дальнейшего динамичного экономического роста и повышения конкурентоспособности предприятий республики принята «Программа повышения производительности труда на предприятиях машиностроительного и нефтехимического комплексов Республики Татарстан на 2013-2016 годы». И лин-менеджмент здесь – не модная тенденция. Это новая философия, инструмент, призванный повысить конкурентоспособность бизнеса. К концу 2016 года в ОАО «Татнефть» планируется полностью изменить и перестроить производственную культуру компании и мышление – все сотрудники будут вовлечены в процесс совершенствования. Эта управленческая модель позволит построить самообучающийся и саморазвивающийся бизнес.
На что опирается бережливое производство? Его тремя китами являются производственные процессы, организационная культура и структура работы над проектом. При этом, конечно же, необходима высокая квалификация специалистов.
Успех же внедрения, прежде всего, зависит от руководителя. Он должен быть не просто менеджером, а настоящим лидером. «Идущий впереди» (именно так дословно переводится слово «лидер»), руководитель должен увлекает за собой. Небережливое производство отличается от бережливого так, как отличается обычный человек, запустивший свое здоровье, от здорового и развитого во всех отношениях спортсмена. Лин – это технология высших достижений в бизнесе. Именно поэтому за парты в первую очередь сели руководители – топ-менеджеры «Татнефти» во главе с генеральным директором Наилем Магановым.
Говоря о нефтегазодобывающем управлении «Альметьевнефть», то лидером по внедрению бережливого производства на предприятии, несомненно, является его начальник Миргазиян Тазиев, который руководит одним из самых стабильных и успешных предприятий нефтегазодобывающего комплекса ОАО «Татнефть». Согласно программе компании, до 2017 года НГДУ предстоит повысить производительность труда на 9%. Столь значимого результата можно добиться, лишь задействовав все сферы производственной деятельности.
Миргазиян Тазиев:
«В рамках реализации корпоративной программы в нефтедобывающих и сервисных предприятиях разработаны собственные, более детальные мероприятия, исполнение которых позволит предприятиям производственной группы ОАО «Татнефть» достичь положительных результатов, а именно повысить производительность и качество труда, сократить потери рабочего времени и снизить уровень производственного травматизма».
НГДУ «Альметьевнефть» ежегодно выполняет целый комплекс мероприятий, позволяющих предприятию улучшать многие показатели.
Факторами и резервами роста производительности труда в НГДУ считают поиск и устранение непроизводительного времени, создание благоприятных условий труда, эффективных систем мотивации персонала, осуществление производственного контроля.
Одним из интересных проектов в этой области стал внедренный в НГДУ мобильный блок GPS-трекер по ежедневному контролю за работой оператора по добыче нефти, который позволяет повысить эффективность работы операторов и качество обхода.
Система бережливого производства внедряется в «Альметьевнефти» с 2012 года и затрагивает все основные направления развития НГДУ. По каждому из направлений деятельности -- добыче и подготовке нефти, антикоррозийной защите оборудования, подземному ремонту скважин и т.д. -- разработаны детальные мероприятия по повышению эффективности производства, определены целевые показатели и назначены ответственные за их достижение.
Руководители направлений, назначенные ответственными за внедрение БП на местах, прошли обучение и постоянно совершенствуют свои знания на технических форумах по практике внедрения инструментов бережливого производства, которые регулярно проводятся на предприятиях группы «Татнефть».
Разработана база руководящих документов (регламенты, методики и т.д.) по сопровождению внедрения системы бережливого производства в НГДУ.
Повышение производительности невозможно без наведения порядка на рабочих местах. За основу была взята система организация и рационализации рабочего места 5С. На основе разработанного положения в НГДУ были приняты свои стандарты по КНС (кустовая насосная станция), по культбудкам в бригадах добычи, ПРС, а также разработаны стандарты для рабочих мест выездных звеньев.
Наведенный на рабочих местах порядок позволил наметить дальнейшие пути оптимизации производственных процессов. Самым эффективным инструментом стало картирование. Созданные карты более 70 потоков позволили увидеть узкие места, средняя эффективность процессов увеличилась на 12%. Созданные стандартные операционные карты позволяют обучить персонал и предотвращать ошибки.
Не остаются в стороне от совершенствования и офисные работники. Инструменты 5С внедряются во всех кабинетах. При этом оптимизируются и управленческие процессы. Все организационно-распорядительные документы согласовываются через систему электронного документооборота СЭД «Практика», что значительно сокращает время согласования.
Организована система постоянного мониторинга за ходом реализации мероприятий. При этом определяется значимость каждого инструмента в достижении поставленной цели.
Рейтингование проводится на основе мониторинга выполнения мероприятий по повышению производительности труда и состоит из пяти этапов. Каждый из них имеет свой вес. Например, выполнение 1-го этапа оценивается в 10 баллов, 2-го и 3-го этапов по 20 баллов, 4-го и 5-го по 10 баллов. Мониторинг проводится ежеквартально на основе справок-расчетов, фотоотчетов и т.д. по каждому отдельно взятому направлению в цехах, отделах и службах.
Необходимой и очень важной составляющей выполнения мероприятий по повышению производительности труда и внедрению системы является мотивация. Стиву Джобсу принадлежит известная фраза: «Есть только один способ проделать большую работу — полюбить ее!» Специалисты «Татнефти» действительно живут своей работой. Но и материальное стимулирование никто не отменял. Производительность женщины, по мнению Франсуазы Саган, вдвое увеличивает комплимент. Производительность труда на предприятии значимо повышает премирование. Оно осуществляется при условии выполнения задания по повышению производительности труда за отчетный год на предприятии и личного вклада работника.
Фонд премирования группы рассчитывается с учетом фактической численности работников и среднего размера премии по предприятию на каждого из них. Фонд премирования внутри группы для каждого цеха (отдела) учитывает полученные в итоге периода баллы.
Так, по итогам 3 квартала 2014 года подведены промежуточные итоги реализации программы и выявлены лидеры по повышению эффективности производства. Среди лучших по внедрению инструментов по бережливому производству -- цех по добыче нефти №5, цех антикоррозионной защиты оборудования и цех комплексной подготовки и перекачки нефти №1.
Баллы, полученные этими структурными единицами, объективно оценивают вклад цеха (отдела, службы) в реализацию программы. Это позволяет не только получить материальное поощрение, но и общественное признание, которое является одним из основополагающих факторов мотивации и вовлекает в улучшение производственных процессов большее число работников предприятия.
На Бугульминском механическом заводе, входящем в структуру ОАО «Татнефть», систему «Бережливое производство» или лин-менеджмент, начали внедрять в 2013 году. Это было связано с приходом нового директора завода Михаила Швецова, который в первую очередь сам прошел обучение инструментам бережливого производства в Центре «Кайдзэн» Toyota Engineering Co.
Михаил Швецов, директор «Бугульминского механического завода» ОАО «Татнефть»:
«За счет использования инструментов бережливого производства в 2014 году заводу удалось значительно улучшить свои технико-экономические показатели: на 340 млн руб. возросла добавленная стоимость, на 25% или на 380 рублей возросла фондоотдача, на 52% повышена выработка. Ожидаемый темп роста производительности труда в2014 г. по отношению к2011 г. составит 192%».
Как и на любом промышленном предприятии у завода имелся ряд проблем, связанных с низкой производительностью труда, неэффективностью процессов, перепроизводством.
В этих условиях руководство завода приняло решение о внедрении инструментов бережливого производства. В конце 2012 года за счет внутренних кадровых резервов была организована группа по развитию производственных систем. Силами этой группы, с помощью консультантов ГК «Оргпром» и посредством электронного корпоративного университета за 2013 – 2014 годы было обучено методам бережливого производства около 1000 рабочих и специалистов завода.
Одним из первых внедренных проектов в этой области можно назвать построение поточной системы изготовления безбалансирных цепных приводов ПЦ-80.
Во время проекта был проведен анализ текущего состояния производства ПЦ-80, а также составлена макро-карта потока создания ценности.
В результате была выровнена загрузка рабочих мест, удалены промежуточные сборочные операции с переводом их на смежное производство.
Перепланировка сборочного участка ПЦ-80 с новым расположением рабочих мест позволила устранить противопотоки и выстроить потоки создания ценности. Наглядный результат -- повышение эффективности процесса на 34%, а выпуск цепных приводов данной модели вырос с 8-10 до 12-13 штук в месяц. При этом сократились производственные запасы на участке сборки ПЦ-80, простои металлообрабатывающего оборудования, транспортные затраты, работы по исправлению брака при сборке, были оптимизированы маршруты и устранены лишние движения при сборке и сокращено количество задействованных в сборке рабочих. Все это в конечном итоге позволило получить экономический эффект в размере более 6 млн рублей.
Важными инструментами управления производственными участками на БМЗ стали информационные центры, где наглядно представлены все производственные показатели, и каждый видит свой вклад в общий результат.
Здесь же находятся ведомости учета оценок состояния рабочих мест, результаты аудита и радар-диаграммы состояния цеха по внедрению бережливого производства.
Эти центры - своего рода «горячие точки», где оперативно снимаются самые острые производственные проблемы, здесь же видны просчеты со стороны руководства, брак и недоработки участников производственного процесса.
Из новых проектов, инициированных на БМЗ, следует отметить проект, направленный на повышение эффективности операционной деятельности. На заводе для развертывания системы автономного обслуживания оборудования (ТРМ) обучили рабочую группу и разработали методологию ТРМ, определили перечень лимитирующего оборудования. Далее провели тотальную чистку данного оборудования, составили дефектные ведомости с регистрацией выявленных скрытых неполадок для их устранения. Разработали регламенты автономного обслуживания станков. Станочники и операторы, работающие на пилотной группе оборудования, прошли вводный курс по TPM и нормативным документам.
В результате, 23 единицы металлообрабатывающего оборудования отремонтировали. Время же, выделенное на техническое обслуживание и ремонт, сократилось более чем наполовину.
Введенные сигнальные красные карточки извещают ремонтников об аварийной остановке оборудования.
Говоря языком цифр, простой обрабатывающих центров с ЧПУ за 5 месяцев 2014 года снижен на 22% в сравнении с аналогичным периодом 2013 года и на 29% -- в сравнении с 2012 годом. Дополнительное время работы этого оборудования позволило вывести из эксплуатации 31универсальный станок.
На очереди обучение станочников азам ремонта (чтобы сами устраняли мелкие неисправности в ходе работы), разработка стандартов ранней диагностики неисправностей и рациональное размещение ремонтников на производственных участках, чтобы свести к минимуму аварийные выходы оборудования из строя, время техобслуживания и ремонтов.
По мере внедрения системы, пилотный проект прирастает новыми производствами: готовится документация по автономному обслуживанию литейного оборудования, к середине 2015 года автономно обслуживаться будут все металлообрабатывающие станки, которых более 200, включая и кузнечные прессы.
А самое главное -- заводчане, вначале относившиеся к нововведениям весьма настороженно, сегодня воспринимают их с интересом и выполняя задание, стремятся оптимизировать процесс. Этому способствует применяемая на БМЗ система мотивации -- за рацпредложение или выполнение пункта мероприятий по TPM работник поощряется материально.
Для завода же нововведения выливаются в экономический эффект. С начала внедрения на заводе он составил 360 млн руб.
Хочется отметить, что японцы потратили на внедрение бережливого производства более 40 лет, европейцы -- лет 10, страны Восточной Европы — с помощью специалистов из Западной Европы и Японии не менее 5–7 лет. Нефтяники стоят только в начале изменений. И, как сказал когда-то известный писатель, математик и логик Льюис Керолл в своей книге «Алиса в стране чудес», «нужно бежать со всех ног, чтобы оставаться на месте. А чтобы куда-то попасть -- нужно бежать еще быстрее».
АЛСУ МАТИСОВА
