«Теперь, проходя по цеху, подмечаешь вещи, которые можно изменить»: Отчет о «бережливой» командировке на СПЗ

О системе Lean production, в русской версии перевода «Бережливое производство»  рассказ начальника сварочно-заготовительного цеха № 1 Алексея Романова, АО «Щербинский лифтостроительный завод», после посещения со стажировкой Саранского приборостроительного завода.

11 мая 2018

– С 3 по 9 декабря 2017 года вместе с начальниками токарно-фрезерного цеха № 3 и цеха грузов и пластмасс № 10 Г.С. Корнеевым и С.Н. Разбоевым мы были в командировке на Саранском приборостроительном заводе. Это небольшое по сравнению с ЩЛЗ предприятие: всего около 500 сотрудников. Оно занимает незначительную площадь, поэтому участки компактные, просто миниатюрные – согласно специфике предприятия, большую часть его продукции можно уместить на ладони.

Целью нашей поездки было изучение и опробование на практике инструментов новой системы управления и комплексного применения передовых методов в производственных процессах. Так называемое бережливое производство – это современная тенденция. В России она применяется уже больше десятилетия. Для меня это было важно, потому что некоторое время назад я самостоятельно хотел пройти курсы, но то, что предлагается в Москве, – это просто теория. Я понимал, что сегодня такие знания нам необходимы, без них современные предприятия работают не так эффективно, как могли бы.

Мы ехали в Саранск с интересом. Это была наша первая командировка от завода. С вокзала мы сразу поехали на производство. Для нашего большего понимания был открыт проект и из нас троих создана рабочая группа, с которой работал преподаватель. Целью проекта стало переведение двух деталей с универсальных станков – фрезерного, токарного и сверлильного, на участок станков с ЧПУ. Нам предстояло определить целесообразность этого перевода.

Мы измеряли хронометраж по всем позициям. Это важный и нужный процесс, хотя и очень монотонный. Полученные данные помогли нам построить диаграмму стандартизированной работы. А из диаграммы очень наглядно видно, сколько специалист работал в общем, сколько времени выполнял непосредственно работу, например, сверлил, и сколько времени заняла настройка станка перед сверлением, уборка рабочего места, перенос деталей. То есть мы определяли объем полезного труда и объем труда необходимого, но не приносящего ценности рабочему процессу. И оказалось, что полезная работа занимала 20% от всей работы с деталью. Стало ясно, что пока такая диаграмма не построена, увидеть это сложно. И вроде все делается правильно, и процесс идет хорошо, но полезной работы при этом – минимум.

Инструменты бережливого производства помогают увидеть эти потери на производстве. И минимизировать, а идеально – убрать, чтобы максимально выросло время именно полезной работы. Чтобы человек больше работал, а поскольку у нас в основном сдельная оплата труда, – больше зарабатывал. Это выгодно не только работодателю, но и рабочим. Поэтому применение системы 5С и других инструментов бережливого производства на рабочих местах не проходит без участия рабочего, и он сам должен подсказать своим руководителям, что надо изменить для повышения производительности его труда. А руководитель, в свою очередь, должен прислушаться.

Опыт, полученный нами, был и труден, и интересен. Мы проводили там не по 8 часов в день, а по 9 и по 10, и, проанализировав все процессы, сделали и представили свои выводы по проекту. На итоговой защите проекта присутствовал и наш непосредственный руководитель – директор по производству ОАО «ЩЛЗ» А.И. Вовк.

Вернувшись на Щербинский лифтостроительный завод, мы открыли свои проекты – каждый в своем подразделении. Так как у меня цех большой – три пролета, шесть полноценных участков, я не стал ограничиваться каким-то одним проектом и взял сразу три направления. Заместителей у меня трое: по сварке и сверловке – Ф.С. Щеглов, по штамповке и резке – Б.Г. Цветков, на участке станков с ЧПУ – В.В. Коршунов. Перед ними я и поставил новые задачи.

Естественно, что учиться можно только в процессе работы. Поэтому на участке сверловки Федор Сергеевич Щеглов с мастерами и рабочими начали внедрение с одного станка, чтобы людей не напрячь и не испугать нововведениями, а плавно включить в процесс и естественно заинтересовать. Но в процессе работы поняли, что одним станком ограничиться не получится. Пришлось перемещать некоторое оборудование, шкафы, ящики и включать в процесс больше народа.

На штамповке для освоения системы 5С был выбран один из прессов, на участке ЧПУ – один из станков – Trumpf Punch 5000. Все проекты мы закончили досрочно. Эффект от проведенной работы мы увидим чуть позже, тогда и сможем оценить результаты. Программ бережливого производства существует достаточно. Надеюсь, мастеров нашего цеха они заинтересуют так же, как и меня, поскольку нереализованных планов в рамках данной программы у нас еще много.

Мой рабочий день стал складываться по-другому. Чтение специализированной литературы меняет понимание сути работы. Теперь, проходя по цеху, подмечаешь те вещи, которые мы могли бы изменить в рамках актуальной программы и тем самым качественно облегчить и оптимизировать работу. Приходит новое понимание, поэтому быть равнодушным сейчас не получается. И это интересно, полезно и правильно.

Теперь о самой программе. Японская система 5С состоит из пяти шагов. Первый – сортировка – разделение инструмента на постоянно используемый, редко используемый и не используемый уже несколько лет. Уже на сегодняшний день, проведя минимум работы по сортировке, мы сдали на склад более 100 кг инструмента. Работник каждый раз был вынужден искать среди всего этого ненужного инструмента то, что ему нужно именно сейчас. Сколько времени уходит на это! А он сдельщик, и его заработная плата напрямую зависит от производительности его работы. А сколько места занимает это все в цехе! Теперь рабочий имеет два шкафчика вместо трех или четырех. Сверху на полках – инструменты ежедневного использования, а ниже – то, что понадобится несколько раз в месяц.

Второй шаг – соблюдение порядка. Третий – содержание в чистоте, четвертый – стандартизация, пятый – совершенствование, когда в процессе работы могут появиться идеи, которые надо воплотить. Очень важен стандарт ТРМ (Total Productive Maintenance, концепция комплексного управления ремонтом оборудования). Об этом расскажут позже мои коллеги.

Алексей Романов

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях