PrimaMedia 0 комментариев

Философия "Соллерса": уйти от "муда" и собирать автомобили не хуже, чем японцы

О том, что помогает специалистам владивостокского автозавода собирать автомобили не хуже, чем в Японии, рассказывает директор по качеству ООО "МАЗДА СОЛЛЕРС Мануфэкчуринг Рус" Ильнар Аюпов.

Владивосток. Казалось бы, что может быть сложного в крупноузловой сборке автомобилей, пусть и иностранных, какие, например, собирают на владивостокской площадке автозавода "Соллерс". Мол, чего там — получай готовые узлы, соединяй их по бумажке и выставляй готовый автомобиль на продажу. Однако, не все так просто, как кажется, и ради того, чтобы новые владельцы российских "Мазд" могли смеяться над чем угодно, но не над качеством собственных автомобилей, на дальневосточной площадке автозавода SOLLERS существует своя система качества, основа для которой — философия постоянного улучшения. О том, что помогает специалистам владивостокского автозавода собирать автомобили не хуже, чем в Японии, рассказывает директор по качеству ООО "МАЗДА СОЛЛЕРС Мануфэкчуринг Рус" Ильнар Аюпов.

Директор по качеству ООО

Директор по качеству ООО "МСМР" Ильнар Аюпов
Фото: РИА PrimaMedia, Александр Хитров

Японский контроль

Несмотря на то, что Владивосток является автомобильной столицей России, и разбирающихся в автомобилях людей здесь больше, чем в любом другом российском городе, к подбору кадров мы отнеслись с большим вниманием.

Когда все проектные работы были завершены, когда закупили и установили оборудование, мы задумались о кадрах, начали набор и обучение. Персонал обучали сначала в Японии, а потом уже в своем учебном центре. Перед запуском производства к нам приехала делегация из Японии, которая включала в себя специалиста по качеству, специалиста по производству, технолога и других профессионалов. Вместе с ними мы готовили запуск пилотного производства.

Каждую станцию, каждый пост мы проверяли по несколько дней. Как это было: запускали автомобиль, и тот персонал, который уже обучился, начинал его собирать. Собирали тщательно, внимательно, и вокруг операторов постоянно стояли наши японские коллеги — смотрели элементы, которые могли привнести какой-то дефект, повлечь за собой какое-то несоответствие, проверяли, насколько наше оборудование соответствует требованиям "Мазды".

Данный этап вообще был одним из самых сложных для производственного персонала, но и в то же время он был интересным.

Собранную по каждому посту информацию мы обсуждали, анализировали в конце рабочего дня на предмет того, как то или иное действие может повлиять на качество продукции или наоборот не повлиять.

При необходимости, принимали корректирующие действия, эти действия внедряли на следующий день, перепроверяли и только после этого переходили к следующему посту.

Японцы покинули нас только после того, как все станции, все посты сборки, инспекции, тестов мы перепроверили и убедились в том, что мы можем создавать качественные автомобили. Правда, два представителя "Мазды" остались, к нашему счастью. Один из них сегодня является заместителем директора по качеству, другой — заместитель по производству.

Что они делают. Во-первых, контролируют качество производства с японской стороны. Во-вторых, "Мазда" часто вносит какие-то изменения, делает тесты, внедряет какой-то новый функционал на своих производствах. Возникает необходимость проверить насколько эти изменения могут повлиять на качество нашей продукции, на процесс сборки. И вместе с ними мы проделываем эту работу. 

Уйти от "муда"

Что же мы проверяли с нашими японскими партнерами? К чему мы хотели прийти?

Есть такое понятие "бережливое производство". Оно подразумевает улучшение производства, искоренение каких-то определенных издержек и проблем.

Умные люди выделили семь основных видов потерь при производстве. В Японии их называют не совсем красивым словом для нашего уха — "муда".

Семь основных потерь или семь видов "муды":

  • перепроизводство
  • лишняя транспортировка
  • ожидание
  • запасы
  • дефекты
  • излишняя обработка
  • излишнее движение

Наши возможные "муда" мы как раз анализировали совместно с японцами перед запуском завода. Эта работа позволяет нам исключать эти потери. Как итог — минимальные издержки, как при самом производстве, так и при доставке комплектующих на линию сборки.

Две системы, которые мы применяем на предприятии, позволяют нам гарантировать как минимум такое же качество сборки автомобилей, как у японцев.

Синхронизировать все процессы на производстве нам помогает система 5S, улучшать его — система "Кайдзен". Расскажу о них более подробно.

Рационализация — система 5S

Система 5S — это, с одной стороны, система наведения и поддержания чистоты, с другой — система индивидуального контроля за процессом, наиболее важной частью которого является безопасность персонала.

5S — это пять японских слов или пять шагов.

  1. Сэири (сортировка) — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
  2. Сэитон (соблюдение порядка) — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
  3. Сэисо (содержание в чистоте) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности.
  4. Сэикэцу (поддержание порядка) — необходимое условие для выполнения первых трех правил.
  5. Сицукэ (формирование привычки) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Буквально, 5S – это поддержание чистоты, поддержание порядка на рабочем месте, чтобы все оборудование лежало на своих местах, и соответственно контроль, чтобы все было так, как запланировано.

Как мы этого добиваемся. В цеху каждая рабочая зона помечена на полу оракалом, кузова и другие комплектующие у нас всегда находятся в одном и том же месте, ходим мы только по специальным пешеходным дорожкам, техника останавливается только в специально отведенном месте.

После того как оператор использует ключ, он должен повесить его на обозначенное место, техническая документация также лежит там, где должна лежать.

Это то, что мы постоянно используем у себя на производстве.

Дефекты — не получай, не производи, не передавай

Основные принципы нашей системы качества — не получать дефекты, не производить дефекты и не передавать дефекты. Это означает, что каждый дефект должен быть локализован и уничтожен на месте.

Что мы для этого делаем. Во-первых, все соединения у нас маркируются. К примеру, оператор затянул соединение и поставил зеленую маркировку. Этим он обозначил, что свой процесс закончил. Оператор на следующем посту проверил соединение и поставил красную маркировку. Этим он обозначил, что проверил данное соединение.

Во-вторых, с каждым автомобилем по конвейеру движется контрольная карта его сборки. В ней вся информация: номер, тип двигателя, коробки передач, тип масла и т.д. В ней же оператор делает отметки об операциях на своем посту. Сначала он должен закончить свой процесс и только потом он подтверждает печатью то, что он его завершил.

Если автомобиль передается на следующий пост и такой печати нет, следующий оператор не имеет права начинать свою часть работы. Он должен остановить производство, позвать бригадира или мастера и показать дефект им. Возможно, на данном автомобиле какая-то часть работы не была выполнена. Или, например, обнаружил сборщик какой-то дефект. В этом случае он прописывает какой дефект был обнаружен и автомобиль отправляется на специальный участок для его устранения. Только после того, как неисправность устранена, автомобиль возвращается на конвейер.

Тестирование готового автомобиля в бестеневой зоне

Тестирование готового автомобиля в бестеневой зоне
Фото: РИА PrimaMedia, Александр Хитров 

Также мы используем "пока-ёкэ" — систему защиты от ошибок.

Что это такое? Например, собираемся мы затянуть задний подрамник. Он затягивается несколькими болтами, но в этом процессе важно контролировать момент затяжки. И у нас есть оборудование, которое контролирует этот процесс. К соединению присоединяется специальный адаптер, который автоматически передает информацию на контроллер. И контроллер уже сам определяет, какой момент затяжки использовать для данного соединения.

Некоторые технологические процессы довольно критичны, и, чтобы операторы их никогда не забывали, мы активно используем визуализацию — плакаты с пошаговой инструкцией операции на текущем участке. Если оператор не выполнил данные операции, может возникнуть какая-то проблема.

Что касается затяжки, то проверяется стабильность всех процессов. Техники снимают остаточный момент сразу после оператора. Как он снимается? Техник берет датчик, немного проворачивает гайку, и данный датчик дает информацию, на какой момент была закручена гайка. Так мы проверяем 10% соединений автомобиля. Собирается информация по каждому соединению, которое мы затягиваем, после этого вся информация анализируется.

Анализируется она следующим образом. Есть определенный график, мы смотрим на индикаторы. Например, зеленый цвет — это идеальный процесс, желтый — наш процесс немного выходит за пределы, есть риск того, что мы получим несоответствие. Если мы увидели красный индикатор, то нужно срочно остановить производство и внести корректировки. Как только технологи и инженеры исправят процесс, мы еще раз его перепроверяем и только после этого возобновляем производство.

Что касается затягивающего оборудования, оно проверяется в каждую смену и при необходимости настраивается на специальном стенде. Если инструмент не поддается корректировке, то он изымается из работы.

Следующий этап контроля качества — тестирование готовых автомобилей.

Первый тест — это развал схождения и регулировка фар, согласно спецификации и техрегламенту. Здесь датчики проверяют правильность работы оборудования и при необходимости оно корректируются оператором. Дальше идет динамический тест, здесь мы проверяем тормоза, ABS, ускорение, переключение передач. Следующий тест — активная безопасность. Здесь проверяется калибровка и настройка сонаров.

Дальше следует окончательный осмотр автомобиля. Инспектора проводят окончательный осмотр, в основном проверяется функционал, визуальный осмотр, и насколько корректно была заполнена контрольная карта сборки. Если, например, отсутствует печать какого-то поста, то автомобиль возвращается обратно на сборку.

Следующий этап — трековые испытания. Они необходимы, чтобы проверить работу агрегатов во время движения.

Если мы где-то что-то не дотянули, трек даст нам понять, что и где.

Контроль качества для некоторых автомобилей на этом не заканчивается. Группа аудита готовой продукции выборочно проверяет машины. Инспектора производства оставляют автомобили в буферной зоне, для того чтобы передать компании. Аудиторы на выбор берут любой автомобиль и проверяют его как говорится "глазами покупателя". Интерьер-экстерьер, моторный отсек, как собрали, есть ли дефекты...

Далее мы снова перепроверяем автомобиль на всех стендах, которые у нас есть: развал/схождение, фары, шумы, скрипы.

Проверка каждого автомобиля занимает как минимум два часа. В зависимости от того есть дефекты или нет мы можем остановить отгрузку и все автомобили вернуть на конвейер. К счастью, такого у нас ни разу не было. Надеюсь, и не будет. 

Кайдзен — непрерывное совершенствование

Кайдзен — это улучшения Это японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления. У нас на предприятии есть целое структурное подразделение — отдел по реализации кайдзеновских предложений.

Как все это происходит. Технологи запустили производство, все процессы прописаны, все работает, все хорошо, просто контролируем, насколько стабильно мы работаем. Но уже в процессе какой-то оператор заметил, что есть какая-то определенная проблема. И если ее решить, то производственный процесс станет более эффективным.

И он придумывает кайдзен — улучшение, он обозначает проблему и что необходимо сделать для ее решения.

Для этого он на специальном бланке максимально подробно описывает проблему и что он предлагает сделать. Этот бланк он бросает в ящик для кайдзеновских предложений. Каждый день специалист отдела изымает все эти предложения из ящика и потом сортирует по подразделениям, в отношении которых поступают кайдзены. Дальше создается определенная комиссия, куда входят руководитель подразделения, технологи, инженеры, и эта комиссия решает насколько кайдзен актуален, является ли его посыл улучшением процесса, какие ресурсы нужны, чтобы внедрить данный кайдзен, целесообразны ли траты на улучшение последующему эффекту.

Необходимым критерием является минимум затрат на улучшение, оно не должно быть дорогостоящим и должно дать быстрый результат. Пусть это даже совсем маленькое улучшение. Главное — быстрый результат.

Если комиссия решает, что предложение полезное, тогда кайдзен получает статус "ок", если нет — "не ок".

Примечательно, что автором кайдзена является оператор процесса. Ни инженер или руководитель дают какую-то определенную идею для улучшения, а сами работники — те люди, которые работают своими руками. Их идеи по улучшению процесса являются самыми ценными.

Какие кайдзены мы внедряем.

Перед передачей дилеру готовый автомобиль оклеивается специальной защитной пленкой, которая поставляется на завод в рулонах. Изначально операторы при оклейке лакокрасочного покрытия, отрезали кусочки этой пленки хаотично, у них была разная длина и, случалось так, что отрезанного куска не хватало, чтобы защитить деталь, приходилось отрезать еще. Также бывало, что отрезали больше, чем требовалось, и приходилось подрезать. Один из операторов придумал кайдзен — предложил использовать линейку с метками для каждой детали: для двери, для стойки "А" и т.д. Сейчас пленку отрезают непосредственно по метке. Этим мы уменьшили использование материала, уменьшили расходы, улучшили экономику.

Кайдзены касаются не только производственной среды, но и повседневной жизни на предприятии.

Перед входом в цех есть небольшая ступенька. Бывало так, что когда нам было необходимо завезти внутрь какие-нибудь материалы, воду, тяжелые вещи на тележке возникала проблема. Один из операторов придумал кайдзен — использовать аппарель. Теперь она всегда находится рядом с дверью. 

Цех автозавода

Цех автозавода
Фото: РИА PrimaMedia, Александр Хитров 

Справка: Совместное предприятие (СП) японской Mazda и российского Sollers — ООО "МАЗДА СОЛЛЕРС Мануфэкчуринг Рус" — приступило к сборке автомобилей в октябре 2012 года. Сегодня СП производит более 20 тысяч автомобилей в год. ООО "МСМР" – самое новое предприятие промышленной сборки автомобилей в России. Весь производственный процесс на автозаводе построен на сборке автомобилей по технологии SKD (semi-knocked down — крупноузловая сборка) из машинокомплектов, которые морем завозятся из Японии. В настоящее время на предприятии собирают две модели: компактный кроссовер Mazda CX-5 и седан Mazda6.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”