В цехе № 11 ПАО «УМПО» (ПАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение») реализован проект бережливого производства «Сокращение времени изготовления индивидуальных деталей до 24 часов». В результате время с момента поступления в цех заявки до выпуска детали сократилось в шесть (!) раз – со 144 часов до 24.
В цехе № 11 реализован проект бережливого производства «Сокращение времени изготовления индивидуальных деталей до 24 часов», стартовавший в июне. За его ходом внимательно следил начальник подразделения Булат Хаяхов, который и выступил идейным вдохновителем начинания. Он и расскажет, сумел ли коллектив достичь намеченных результатов и с какими трудностями столкнулся.
Прежде чем перейти к описанию преобразований, необходимо отметить специфику подразделения. Перечислять выпускаемый «ассортимент» можно довольно долго. Именно здесь изготавливаются крепежные детали: болты, гайки, оси, штифты, заклепки, втулки, штуцеры – около 1500 позиций на каждое изделие. Нагрузка на плечах работников цеха лежит колоссальная, у них каждая минута расписана! И когда происходит что-то непредвиденное, это существенно осложняет техпроцесс. Один из таких «сюрпризов» и положил начало новому проекту.
Практически для каждого узла авиационного двигателя требуются индивидуальные детали и сборочные единицы (ДСЕ), выпускаемые цехом № 11.
– Служебные письма от цехов-потребителей (КПРТК, № 43, 8б, 3а1, 3в2, № 13 и других) поступают ежедневно. В них указывается, какие детали необходимо изготовить, – отмечает Булат Шамилевич. – Чем быстрее мы их сделаем, тем быстрее, к примеру, КПРТК сдаст ротор в сборочный. Нужно выполнить все операции в кратчайшие сроки – времени ждать нет. Как показывает практика, чаще всего заявки поступают в конце рабочего дня. Раньше приходилось оставаться сверхурочно, выходить в субботу и воскресенье. Неопределенность выбивала из колеи.
В связи с этим в цехе вырисовывалась довольно напряженная картина. В первую очередь, стресс испытывали старшие мастера участков. Именно от них требовалось моментально организовать работу и «разрулить» непростую ситуацию.
Положение дел обострялось еще тем, что у индивидуальных деталей длинный цикл производства. Зачастую они должны пройти термическую обработку: «старение», «алитирование» либо «азотирование» в 4-м «а», на что затрачивается двое суток и более (!). В общей сложности, с учетом всех технологических операций на полное изготовление ДСЕ требовалось пять дней.
– А еще не один час уходил на разработку временного техпроцесса, – рассказывает начальник ТБЦ Руслан Арсланов.
– Поэтому быстро справиться с заданием не получалось, – делится Б. Хаяхов. – Признаться, от такой суматохи мы устали. Звонят из других цехов, спрашивают, когда, наконец, мы изготовим требуемое, напоминают о сроках. В один прекрасный день мы поняли, что нужно искать выход: больше так продолжаться не может.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
В цехе провели мозговые штурмы по упорядочиванию ситуации. Так и родился бережливый проект «Сокращение времени изготовления индивидуальных деталей до 24 часов». Суть его в том, чтобы обеспечить наличие соответствующих полуфабрикатов – заготовок, прошедших все основные операции и термическую обработку. Их остается только в считанные часы подогнать под нужные размеры. В результате деталь после поступления заявки может быть сдана цеху-заказчику уже через сутки.
– Это было самым лучшим решением острого вопроса, – отмечает Руслан Салаватович. – Наш цех имел хорошие возможности для воплощения этой идеи в жизнь. А значит, потребовалось приложить все усилия, чтобы изменить ситуацию. От проблемы не надо бежать, от нее надо избавиться как можно быстрее. Что мы и сделали!
В техбюро просмотрели все письма, поступившие сюда за два года. Инженеры-технологи выявили индивидуальные крепежные детали, «пользующиеся спросом». Выяснилось, что КПРТК регулярно заказывает аналогичные болты, а 3в2 – оси. Определить их примерное количество, которое может понадобиться в ближайшее время, оказалось не- сложно. Затем специалисты досконально проанализировали процесс их изготовления.
– Мы поняли: производственную цепочку возможно перестроить таким образом, чтобы всю основную работу выполнять до поступления заявки, – говорит Булат Шамилевич. – Во время реализации проекта был изменен техпроцесс, некоторые операции мы поменяли местами. Кстати, это оказалось самым сложным – оформление бумаг и документации, разбор каждого шага. Мы столько лет работали в привычном ритме и не знали, как скажется перестройка на качестве. Очень поддержали и подбодрили нас менеджеры управления по развитию производственной системы, которые помогли составить карту потока создания ценности и все необходимые отчеты. Благодаря им проект приобрел системный и целостный характер.
Пилотной деталью стала идущая на серийные двигатели ось, которой поменяли «маршрут». Раньше токарная обработка производилась до операций «отжиг» и «альфирование». Теперь, согласно новым технологическим требованиям, ДСЕ идет на «токарку», а затем в 4-й «а» уже на альфирование. На первый взгляд, ничего глобального сделано не было. Однако эффект получился колоссальный. В цехе всегда есть «полуфабрикат», который можно быстро превратить в готовый продукт.
Подобная ситуация и с призонными болтами, необходимыми для ремонта двигателя АЛ-31СТ. С недавнего времени шлифовальная и шлифовально-резьбонакатная операции выполняются после старения.
– Нам остается только довести ДСЕ до индивидуального размера, проверить на контроле и сдать цеху-потребителю, – рассказывает Руслан Арсланов.
Конечно, существуют позиции, которые необходимо изготовить полностью и только потом отдать в «термичку». Но и эту задачу быстро разрешили.
– Такие детали выполняются с припуском, – отмечает Б. Хаяхов, – после обработки они дошлифовываются, рабочие вносят корректировки. И вновь получена огромная экономия времени – в два раза! На работе термического цеха данные изменения никак не сказались, а вот в механическом вздохнули с облегчением.
Проект затронул сразу несколько участков – №№ 3, 6, 7 и 9. В работу включились все мастера. Особенно стоит отметить Владимира Попова и Олега Назарова. Они активно вносили рационализаторские предложения по оптимизации производственного цикла болтов и шпилек.
Важным этапом стало создание на сервере NAS специальной неудаляемой папки «Служебные письма по нестандартным деталям». Теперь там хранятся все заявки от смежных цехов, которые раньше «закидывали» куда попало, так что отыскать их было порой проблематично. Но и это еще не все преобразования.
– Там же размещен типовой образец написания «служебки», – отмечает Булат Шамилевич. – Иногда размеры деталей, которые заказывают цеха, не соответствуют конструкторской документации. Наше бюро технического контроля (БТК) не может их пропустить, поэтому требуется оформлять решения. Однако это долгий процесс, и теряется драгоценное время. Поэтому в рамках проекта мы разработали бланк письма, который подразделения согласовывают со службой качества. В это время мы параллельно делаем и сдаем детали. Пошагово процесс выглядит так: на мое имя поступает записка, я ее рассматриваю. В случае положительного ответа даю задание техническому бюро на разработку временного техпроцесса. В планово-диспетчерское бюро поступает распоряжение на открытие запуска изготовления деталей, а в БТК – на организацию приемки. Рабочие приступают к выполнению задания.
Сейчас в цехе № 11 система отлажена.
Николай Павлов, менеджер УРПС: "Самое главное, что теперь специалисты цеха № 11 могут быстро комплектовать смежные подразделения. Реализованный проект позволил сократить время реагирования на поступающие служебные письма, на заказ деталей с нестандартными размерами. Если изначально на весь процесс уходило около 144 часов, то в настоящее время, в среднем, всего 24. Для цеха № 11, которому такие заказы приходят постоянно, и зачастую со сроком изготовления «чем быстрее, тем лучше» – это настоящее спасение".
– Еще полгода назад о таком не могли и мечтать, – признается Б. Хаяхов. – Поставленной цели мы достигли. В процессе работы проект дорабатывался, в него вносили изменения. Поэтому, считаю, мы даже перевыполнили свою задачу.
К слову, это уже третья «реформа», реализуемая в подразделении по линии бережливого производства.
– Эти инструменты, действительно, очень эффективны, – подытоживает начальник цеха. – В результате их применения появляется система, благодаря которой можно совершенствовать производство.
Любое успешное завершение дела мотивирует к дальнейшему движению и является отличным стимулом для покорения новых горизонтов. Поэтому стоит ли удивляться, если в ближайшее время в подразделении будет запущен очередной перспективный проект?
