Приказом управляющего директора ПАО «ВАСО» утверждена и с 9 июня введена в действие политика предприятия в области системы менеджмента бережливого производства (СМБП). Что она означает для завода и для каждого конкретного сотрудника, рассказывает начальник отдела совершенствования производства департамента бережливого производства Дмитрий Тимошинов.
Благодарим Центр общественной информации и печати ПАО "ВАСО" за предоставление данного материала.
Дмитрий Тимошинов, начальник отдела совершенствования производства департамента бережливого производства
– Дмитрий Петрович, о бережливом производстве у нас говорится достаточно много, а главное – результаты проводимой на предприятии работы в этом направлении уже исчисляются десятками миллионов рублей. Что обозначают положения политики?
– Бережливое производство для многих заводчан, на самом деле, уже давно не новость, а повседневная реальность. Тем, не менее, говорить, что мы добились всеобщего его признания, к сожалению, пока рано. Наша цель – внедрением элементов БП достичь сокращения издержек, повышения качества и эффективности производства, вовлечения в процесс постоянных улучшений всего персонала. Для этого мы создаем систему подачи предложений для постоянных улучшений, рационализаторских и инициативных предложений, тиражирования лучших производственных практик, обучения.
Вслед за введением политики в области СМБП в июле у нас вступило в действие «Руководство по бережливому производству», с которым, по идее, должен быть ознакомлен каждый сотрудник завода. Мы готовы помогать его изучать, разъяснять, если что-то непонятно, но этим руководством должен осознанно руководствоваться каждый сотрудник.
Управляющий директор ВАСО, его заместители приняли на себя ответственность за развитие производственной системы на основе концепции системы менеджмента БП, обеспечивая соответствие принимаемых управленческих решений положениям концепции бережливого производства. Ответственность за методическое сопровождение работ по практическому применению положений концепции СМБП несет директор департамента бережливого производства, а функциональные руководители, руководители структурных единиц обеспечивают работу подчиненных им подразделений в соответствии с локальными нормативными актами предприятия. Это означает, что по успешности развития производственной системы и в соответствии с уровнем компетенций в области БП отныне оценивается соответствие должности руководителей и сотрудников ПАО «ВАСО».
Оценка работы в этом направлении предполагает различные инструменты. Например, сейчас в ОАК готовится к внедрению система мотивации руководителей, связанная с внедрением элементов бережливого производства. Корпорация собирает предложения от дочерних предприятий, и мы свои идеи в структуре дивизиона транспортной авиации уже подготовили. Пока планируется, что в общей сумме премирования департаменты БП предприятий корпорации будут курировать порядка 15 процентов. И если в подразделении ведется активная работа в данной сфере, люди вовлечены в процесс совершенствования производства, они вправе рассчитывать на эту сумму. А уже сейчас у нас на заводе многие сотрудники готовы работать по той же системе 5С. И в целом, многие сами приходят к нам со своими предложениями и инициативами. Словом, дополнительный механизм воздействия на руководителей «снизу» близок к реализации.
– Что можно сказать об итогах первого полугодия? Есть прогресс?
– Показатели растут, есть и экономический эффект, и это радует. В 2017 году мы запланировали получить 1800 кайдзен-предложений, но за первое полугодие их уже поступило 1268 с общим экономическим эффектом около тридцати миллионов рублей, при годовом плане в сорок миллионов.
Статистика кайдзен-предложений 2016-2017 годы
Но тут вновь приходится констатировать, что все эти предложения генерирует довольно узкий круг людей, в основном, инженерно-технических специалистов. А хотелось бы больше иметь предложений от рядовых сотрудников, кто добавляет ценность продукту, которые непосредственно видят, знают, что и как мы можем улучшать.
Статистика количества предложений по категориям персонала
Сейчас действуют разработанные совместно с нашим департаментом мероприятия цехов по сокращению издержек. Целевой показатель для каждого – пять миллионов рублей в год. Но мы пока приняли планы и с меньшими показателями, так как главное – чтобы подразделения и их сотрудники включились в эту работу, сами почувствовали улучшения от нее. Мы помогали и будем помогать в этом деле. Точно также и с мероприятиями по 5С. Есть шаблон их внедрения, и в каждом цехе мы должны увидеть эталонные участки, опыт которых они сами затем будут тиражировать. Опять же, предложили начать с наименее проблематичных, где мероприятия 5С проще реализовать.
И тут я хотел бы подчеркнуть, что каждый должен понимать: все, что делается с бережливым мышлением, относится к развитию нашей системы БП. Забывать про это не надо, хотя мы понимаем, что очень много сил и времени коллектива сейчас занимают работы по Ил-112В.
– Кстати, в одной из презентаций вашего отдела есть сводная таблица уровней поэтапной реализации дорожной карты развития и внедрения БП ОАК. Интересно не только то, что у нас на заводе по количеству набранных баллов (67) в лидерах 95-й цех, но и то, что на втором месте с 63 баллами – цех №375, один из самых загруженных на сегодня.
– И это тоже подтверждение роли начальника цеха во внедрении системы БП, элементы которого в сочетании с инициативой рабочих совершенно точно помогают решать немало проблем.
Напомню, утвержденная политика ВАСО в области бережливого производства действует с 10 июля. Это политика не только наша, она в русле политики ОАК, больше того – государственной политики. На сегодня в России введены в действие уже 11 ГОСТов серии Р – именно касающиеся развития БП. Если кто-то еще думает, что мы самодеятельностью какой-то занимаемся, то теперь должны усвоить: элементы бережливого производства – государственные стандарты, политика Минпромторга РФ и правительства страны, которые мы внедряем. И на основании соблюдения этих ГОСТов в скором времени будет осуществляться сертификация нашего предприятия по СМБП, равно как она проводится по системе менеджмента качества. Так что надо всем это понять, принять – и работать в этом направлении.
– Какие еще задачи вы бы обозначили в числе наиболее важных?
– При том, что с неутвержденным бюджетом у нас, как и у всех, есть хроническое недофинансирование. Но долго это продолжаться не может. Мы прорабатываем эти проблемы с «Ильюшиным», в том числе и довольно долгосрочные проекты. Но трудно убеждать финансистов, что в руководстве по БП у нас четко прописано: бережливое производство не поддерживает и не принимает такие, например, показатели, как прибыль на инвестиции. Прибыль-то будет однозначно, но она, как правило, рассчитана на перспективные результаты, на год, два и более. Сиюминутными цифрами эффект не измерить.
К слову, как ни странно, но на самом деле бережливое производство должно бросаться в глаза – когда заходишь на производство, и видишь элементы БП (визуализацию, зонирование, 5С и т.д.), все на своем месте, все отремонтировано, люди на своем месте и занимаются своим делом. Вот это постепенно приносит и наращивает прибыль. А когда сиюминутно отчитались о ста миллионах, а в цехах бардак – возникают вопросы, а не теряете ли вы больше… А в нашем подходе есть еще и привлекательность для работающих, которые предпочтут трудиться в приличных условиях, что будет плюсом к решению кадровых задач. На Иркутском авиазаводе именно так уже есть, и очередь желающих устроиться на работу, и все действует – от производственной системы до наставничества. Это работает на престиж предприятия, и нам при должном отношении к делу по силам добиться такого же результата.
Еще пара слов о цифровых технологиях. Тестирование разработанной нашими сотрудниками программы автоматизации подачи кайдзен-предложений близко к завершению. Мы надеемся, что она будет распространятся на все цеха и отделы, что требует дополнительных серверных мощностей, расширения компьютерной сети. Но эта задача назрела не только для нас. Простой пример. В «Сухом» контролеры работают на месте сразу с планшетами, вводя всю информацию в заводскую сеть. Для нас такое пока просто фантастика, а необходимость наличия собственной информационной сети, оцифровки склада и так далее, думаю, никому доказывать не надо.
– На конкурсе проектов по совершенствованию производственной системы ОАК наши сотрудники представили больше всего проектов, а результат – вновь вне призовой зоны…
– Да, и в кулуарах конкурса нам говорили, что проекты хорошие, интересные, что достойно представили Воронеж. Но критерии оценки работ не менялись давно, и в ОАК нас услышали, поняли, обещали, что пересмотрят систему оценки. Потому что малозатратные проекты с хорошим и быстрым экономическим эффектом по достоинству сейчас не оцениваются. Посмотрим, что получится через год. Но уже сейчас очевидно, что такие конкурсы, все эти проекты приносят пользу заводу, их авторам, работают на главную нашу задачу – строить самолеты быстрее, качественнее, дешевле.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
