В соответствии со стратегией ОАО «МОЭК», одним из ключевых направлений работы должно стать повышение операционной эффективности компании. Для выполнения этой задачи в МОЭК планируется внедрение системы бережливого производства, или производственной системы «Тойота».
О том, что нового привнесут в жизнь компании эти новшества, мы попросили рассказать партнера консалтинговой компании Strategy Partners Group, руководителя практики операционной эффективности Павла Лубужа и руководителя проектов Дмитрия Рита. Strategy Partners Group в настоящее время принимает участие в разработке стратегии и проводит диагностику операционной эффективности МОЭК.
– Не могли бы вы рассказать, что скрыто за терминами «Lean-технологии», «бережливое производство» и «система «Тойота»?
– Это долгосрочная программа, направленная на повышение операционной эффективности деятельности. В настоящее время в мире существует множество подходов для решения этой задачи, но система «Тойота», или Lean manufacturing (в переводе с английского буквально «lean» – «стройный»), наиболее известный метод, который используется в настоящее время. В России часто данную систему называют бережливым производством.
Ее прародителем была компания «Тойота», которая разработала и внедрила ее на своем производстве в середине XX века. Причем этот подход был настолько успешен, что впоследствии был модифицирован и применен другими компаниями полностью или частично.
Метод основан на нескольких базовых принципах. Первый – понятие ценности. То есть в любом процессе есть те элементы, которые приносят пользу Заказчику, и те, которые ее не приносят. С точки зрения бережливого производства любое действие анализируется в этом разрезе. Например, заправляя автомобиль на АЗС, вы получаете ценность только от самого процесса наполнения бензобака, а заезд на АЗС, парковка, ожидание в очереди, перемещения между автомобилем, кассой и колонкой никакой ценности для вас не имеют, и их минимизация в ваших интересах. Для клиента МОЭК имеет ценность гарантированное поступление в его квартиру тепла и горячей воды, а действия тысяч слесарей, операторов, диспетчеров должны быть организованы с минимальными затратами или потерями.
Умение видеть и уменьшать потери является еще одним очень важным принципом системы бережливого производства. Исходя из этого, то, что приносит ценность, нужно развивать, поддерживать, а то, что не приносит ценность, нужно уменьшать. Любой процесс можно разбирать исходя из этого принципа и, соответственно, выделять потери, с которыми необходимо бороться.
Отдельно стоит остановиться и на термине «заказчик». Им, в частности, может быть и конечный потребитель услуг МОЭК. Но если у операции нет заказчика, то, скорее всего, она вообще не имеет смысла. Поэтому понимание того, кто заказчик действия, должно стать важным элементом корпоративной культуры. И это еще один важный принцип, на котором базируется система «Тойота». Заказчиком может быть как конечный клиент компании, так и получатель промежуточного результата в цепочке создания этой ценности. Например, эксплуатационный филиал является заказчиком для транспортного или закупочного.
Для борьбы с выявленными потерями существует огромный инструментарий, который используется в бережливом производстве, и стоит отметить, что многие из них действительно доказали на практике свою эффективность.
– Почему это так важно для ОАО «МОЭК» сегодня?
– В современном мире, как за рубежом, так и в России, каждая уважающая себя компания должна задумываться о повышении операционной эффективности. Мы живем в конкурентной среде, и не думать об этом просто нельзя. Понимая это, многие компании и государственные организации провозглашают бережливое производство как свою корпоративную ценность и создают механизмы, структуры и подходы, которые направлены на повышение собственной эффективности. Более того, многие компании создали на основе системы «Тойота» собственные бизнес-системы, отвечающие непосредственно их запросам и решающие профильные задачи. Инструменты бережливого производства активно внедряются в компаниях «Русал», «Мосэнерго», ГАЗ и многих других. Как один из самых позитивных примеров можно привести Сбербанк России. В результате внедрения Lean-технологий через сеть лин-лабораторий в Сбербанке РФ значительно сократились затраты труда на многие операции. Ведь в свое время новый менеджмент банка унаследовал низкоэффективную и не ориентированную на клиента систему. Lean помог ее трансформировать, поскольку ориентирован на ценность для клиента и создание саморазвивающейся системы, вовлекающей сотрудников в процесс совершенствования.
Хорошо известен опыт широкого применения Lean в холдинге «Базовый элемент», где метод внедряется в разных отраслях и компаниях: машиностроении, горной добыче и металлургии, строительстве. Интересно, что основной фокус был выработан на снижении затрат и увеличении прибыльности, что, очевидно, продиктовано стратегией акционеров. Доказано, что Lean действительно может обеспечить существенное снижение издержек без капитальных инвестиций.
В данном контексте важно сказать о еще одном важном понятии бережливого производства — Кайдзен (в переводе с японского буквально «кай» – «перемена», «дзен» – «мудрость»). Кайдзен требует обеспечить непрерывность совершенствования, то есть над вопросами повышения эффективности производства нужно работать постоянно и это должно стать предметом непрерывного внимания и частью культуры организации. При этом необходимо вовлечение всего персонала компании в повышение операционной эффективности. Успех непосредственно зависит от того, насколько все сотрудники понимают и принимают данные ценности и вносят свой посильный вклад в общее дело – оптимизацию процессов. Это особенно важно на уровне линейного персонала, ведь именно там и создается основная ценность. И именно там видны многие существующие проблемы и могут быть предложены необходимые решения. Тысячи маленьких улучшений способны кардинально изменить деятельность компании. В МОЭК постепенно будет создаваться архитектура повышения операционной эффективности, ориентированная на специфику компании, и формироваться механизм, который позволит каждому принять участие в этом процессе.
– Расскажите, пожалуйста, о диагностике операционной эффективности, удалось ли найти общий язык с ее участниками со стороны ОАО «МОЭК»?
– Диагностика проводилась в декабре прошлого года на базе филиала №3 «Северо-Восточный» ОАО «МОЭК». Прежде всего мы хотели бы поблагодарить коллектив филиала под руководством директора Антона Свиридова и рабочую группу Аппарата управления МОЭК, которую возглавлял первый заместитель генерального директора – главный инженер Илья Пульнер. Благодаря им мы оперативно получали всю необходимую для работы информацию, могли совместно детально обсудить полученные результаты, учесть специфику каждого процесса МОЭК.
Исходя из того, что нельзя оценить эффективность производственной деятельности филиала без учета особенностей его взаимодействия с другими подразделениями компании, мы анализировали и работу сотрудников филиала, и то, как они выстраивают свои отношения с другими подразделениями МОЭК. Поэтому в ходе диагностики у нас было два направления работы. Первое касалось непосредственно эксплуатационной деятельности филиала, а второе – взаимодействия филиала по ряду функций с другими подразделениями. Особое внимание уделялось работе филиала №11 «Горэнергосбыт» в области формирования энергобаланса и взаимодействия с потребителями услуг компании. Также рассматривалось взаимодействие с филиалом №13 «Энергокомплект», от которого зависит ритмичность и слаженность работы эксплуатационного филиала. Нами рассматривались формирование бюджетов закупки, их выполнение, некоторые логистические моменты. Кроме того, анализировалось взаимодействие с филиалом №12 «Теплоэнергосервис», филиалом №14 «Транспортный», другими сервисными филиалами и Аппаратом управления, который, кстати, и является инициатором всех крупных проектов, реализуемых сегодня в компании.
– Не могли бы вы пояснить, как именно строилась работа консультантов?
– Ключевой особенностью используемой нами методики бережливого производства является то, что анализ деятельности и последующие преобразования начинаются в месте возникновения ценности. Под ценностью в случае ОАО «МОЭК» мы имеем в виду результат деятельности компании – теплое помещение и горячая вода из-под крана в нем. Для ОАО «МОЭК» местом возникновения ценности является производство тепла на РТС (КТС), его передача по магистральным и распределительным сетям, учет теплопотребления на ЦТП или непосредственно в зданиях. В рамках диагностики мы шли от места возникновения ценности и потом расширяли свою деятельность на все остальные вспомогательные процессы, которые поддерживают ее создание. Наши консультанты выезжали в течение рабочего дня с аварийными бригадами, находились рядом с ними и другими работниками филиала в течение всех их смен. Наблюдали, как идет работа, фиксировали результаты, разбирались с теми проблемами, которые возникали в ходе работы. Получая определенную статистику, консультанты при активном вовлечении производственного персонала старались выявить причины неэффективности процессов, приводящих к возникновению потерь. К слову, некоторые наши выводы уже сейчас позволили руководству компании взглянуть по-новому на суть происходящих процессов.
– Какие именно направления деятельности компании были вами проанализированы и какие основные результаты были достигнуты по итогам проведенной диагностики?
– Мы сфокусировали внимание на четырех направлениях:
В рамках первого направления рассматривалось, как мы продаем тепло, как мы его доставляем, как учитываем и насколько правильно мы это делаем, чтобы за каждую 1 Гкал получить соответствующие деньги. Анализируя энергобаланс компании, можно проанализировать все возникающие потери. Это очень хороший инструмент, который отвечает сбытовым и финансовым задачам, а также характеризует модель бизнеса и может являться показателем эффективности для многих служб.
При работе по второму направлению рассматривался вопрос, насколько четко МОЭК в зависимости от параметров погоды регулирует количество подаваемой тепловой энергии, для того чтобы максимизировать прибыль и минимизировать потери.
Анализируя третье направление, мы изучили, в каком состоянии находятся сети и насколько отлажен процесс диагностики.
Потом были проанализированы процессы ремонта, эксплуатации, распределения персоналом рабочего времени и организация ремонтных и эксплуатационных работ. Основным итогом проделанной работы является аналитический отчет для руководства МОЭК. Мы отразили в нем основные виды потерь по каждому направлению, указали возможные причины их возникновения и влияние на итоговый результат работы компании. В отчете мы предложили ряд инициатив, которые помогут компании повысить свои показатели.
– В итоговом документе, о котором вы упомянули, было обозначено пять видов потенциала повышения операционной эффективности…
– Да, действительно, нами было сформулировано пять инициатив, которые способны существенно повысить операционную эффективность деятельности компании. Первая из них касается совершенствования управления системой энергобаланса. Вторая – системы контроля и устранения отклонений технологических параметров. Следующая – улучшения качества диагностики тепловых сетей. Четвертая инициатива касается улучшения качества проведения планово-предупредительных ремонтов. И, наконец, пятая говорит о создании системы управления в филиалах, которая задаст ключевые показатели эффективности для сотрудников, интегрирует все существующие регламенты и позволит сделать процесс повышения операционной эффективности непрерывным. Это очень важно, поскольку после реализации пилотного проекта в МОЭК и подтверждения экономического эффекта от его реализации компания будет работать над повышением операционной эффективности уже самостоятельно.
Генеральный директор ОАО «МОЭК» Андрей Лихачев: Основа идеологии в этом проекте – здравый смысл и технология. В конце прошлого года мы начали работу над внедрением системы бережливого производства, данный проект мы назвали «Система технологий эффективного производства» (СТЭП). Этот шаг является одним из ключевых элементов нашей стратегии, направленной на повышение операционной эффективности и инвестиционной привлекательности МОЭК. Философия Системы технологий эффективного производства заключается в том, что главный резерв для повышения эффективности деятельности содержится в нас самих. Устраняя потери, возникающие на всей цепочке преобразования ресурсов в продукты, компания снижает себестоимость продукции и повышает ее потребительскую ценность. Для МОЭК это означает снижение стоимости производства, передачи и сбыта тепла при одновременном повышении его качества. СТЭП позволит выявить различные виды потерь и дает компании инструментарий по их устранению. Мы планируем использовать лучший мировой и российский опыт для внедрения бережливого производства. Надеюсь, что уже через пару лет мы сможем существенно снизить наши издержки и значительно повысить операционную эффективность МОЭК.
Первый заместитель генерального директора - главный инженер Илья Пульнер: Повышение собственной операционной эффективности в настоящее время является одной из наиболее актуальных задач для современной компании. В декабре 2011 года в МОЭК началась планомерная работа по внедрению в компании принципов бережливого производства. Данная система способна принести не только значительный экономический эффект, но и, в частности, поддержать курс компании на сокращение сроков отключения горячего водоснабжения. Проведенная диагностика технологических и бизнес-процессов показала существенный резерв для повышения нашей эффективности. По итогам данного анализа был сформирован ряд инициатив, которые будут поэтапно внедряться в пяти филиалах компании. В частности, в филиале №3 «Северо-Восточный» будут отрабатываться системы управления энергобалансом, в филиале №6 – система контроля и устранения отклонений значений технических параметров, система управления аварийным и планово-предупредительным ремонтом будет внедряться на базе филиала №4 «Восточный», а система диагностики тепловых сетей – в филиале №2 «Северный». Мы рассчитываем, что внедрение систем начнется уже в марте этого года и опыт, полученный в ходе внедрения данных инициатив, в перспективе будет ретранслирован на остальные филиалы МОЭК.
Смотрите также: статьи на тему Кайдзен в библиотеке.
