Портал "Управление производством" 0 комментариев

Достижение качества реализации выбранных решений на этапе внедрения проектов Lean Six Sigma

В статье рассмотрен и проанализирован один из основных инструментов, применяемых в ТОО «Богатырь Комир» при внедрении методологии Lean Six Sigma. Он направлен на предварительный анализ всех возможных потерь качества выбранных решений и их последствий.

Автор: Наконечный Виталий Анатольевич, Менеджер проекта Lean Six Sigma, ТОО "Богатырь Комир" 

Когда с тобой согласны

без сомненья – задумайся,

а были ль размышленья? Андрей Соколов

Введение

Традиционно обеспечение качества выбранного решения осуществляется путем жесткого контроля технологического процесса. Следует учесть, что контроль процесса не является операцией, приносящей прибыль, а несет значительные затраты и, соответственно, влияет на стоимость конечного продукта. Длительное наблюдение и изучение процесса с помощью статистических инструментов позволяет повышать качество производимой продукции, но уже на стадиях массового производства. В условиях современного рынка важным фактором является обеспечение качества на этапах планирования и разработки дальнейших действий по совершенствованию процесса. Для повышения качества выбранного решения следует учесть возможность возникновения ошибок производства и последствий этих ошибок, т.е. их критичность для заказчика или последующих стадий производственного процесса. С целью предварительного анализа возможных потерь качества на всех этапах процесса разрабатываются документы АРВО (FMEA).

Анализ  АРВО – «Анализ режима и воздействий отказов»  (FMEA - Failure Mode and Effects Analysis) – это специальный инструмент оценки надежности и безопасности систем, разработанный в 60-х гг. прошлого столетия в США, в рамках программы создания ракеты «Минитмен». Целью его разработки было обнаружение и устранение технических проблем в сложных системах. В 80-е годы АРВО получил дальнейшее развитие и нашел применение в автомобильной и других отраслях промышленного производства США, а затем в Европе и Японии. 

АРВО является формой мозгового штурма, в котором участвует вся команда проекта. Метод систематический, эффективный и детальный, хотя иногда и считается затратным по времени. Причина эффективности метода в том, что изучается каждый режим (вид) отказа, каждое потенциальное решение каждого отдельного компонента.  

Формат заполнения

Формы составления АРВО могут быть разного вида, но результат данного анализа должен показать нам все, что мы хотим знать о конкретном дефекте.

На нашем предприятии, в рамках разработки проектов формата ОИАСК (DMAIC) – Определяй (Define), Измеряй (Measure), Анализируй (Analyze), Совершенствуй (Improve), Контролируй (Control), инструмент АРВО разбит на две части – первая заполняется на стадии «Анализ», вторая - на стадии «Совершенствование».

Далее рассмотрим подробно форму заполнения данного инструмента.

 Рисунок 1. Форма заполнения АРВО (нажмите на изображение для увеличения)

«Функция процесса» – это этапы из карты процесса, или процессы с максимальными значениями из матрицы причинно-следственной связи;

«Потенциальный режим отказа» - это состояние этапа процесса, в котором он не может соответствовать требуемым параметрам, описание причин отказа на данной операции. Режим отказа в одном процессе может быть причиной в другом процессе. Каждый этап процесса может иметь более одной причины отказа.

«Потенциальное воздействие отказа» - влияние режима отказа на требования заказчика;

«Серьезность»  – это оценка серьезности воздействия отказа по шкале от 1 до 10; низшие уровни - те, которые незаметны или легко устраняемы, высокий уровень серьезности присваивается в тех случаях, когда оператор или оборудование могут быть подвержены опасности;

«Потенциальные причины / механизмы отказа» – неполадка в процессе, приводящая к возникновению режима отказа. Результаты диаграммы причинно-следственных связей и причинно-следственной матрицы являются источниками причин. Определенные на данном этапе причины должны быть подтверждены документально либо проверены при помощи эксперимента. Непроверенные причины являются всего лишь точкой зрения и не более того.

«Возможность» – это вероятность возникновения конкретной причины, приводящей к конкретному режиму отказа. Оценивается по десятибалльной шкале: низшие уровни - отказ маловероятен (или неизвестен) и процесс контролируется, высокий уровень – процесс не контролируется и отказ практически неизбежен;

«Текущие средства управления процессом» – это существующие методы предотвращения возникновения режима отказа или обнаружения режима отказа при его возникновении;

«Определение» – это ранжирование возможности текущих средств управления процессом определить режим отказа до того, как он произойдет, или объект уйдет из производственного процесса. Низшие уровни – отказ определяется автоматически либо шанс обнаружения отказа достаточно высок, высокий уровень – система управления имеет небольшой шанс обнаружения отказа либо способы обнаружения отказа отсутствуют вовсе;

«Номер приоритетности риска (НПР)» - вычисляется путем умножения цифровых показателей «Серьезности», «Возможности» и «Определения». 

НПР = «Серьезность» × «Возможность» × «Определение» 

«Рекомендуемые действия» – выработанные командой потенциальные решения, направленные на уменьшение показателя «Возможности» или увеличения показателя «Определения» (уменьшение «Серьезности» обычно требует изменения проекта). Выработка потенциальных решений должна быть направлена, в первую очередь, на этапы процесса с наибольшим уровнем НПР;

«Ответственность и дата завершения» – в этой графе указываются ответственные лица и сроки выполнения тех рекомендуемых действий, которые команда решила предпринять в рамках реализации проекта;

«Предпринятые действия» – включает краткое описание действительно  предпринятых решений, направленных на снижение рисков возникновения отказа с указанием срока завершения, во многих случаях действие изменяется в процессе выполнения.

На основе результатов предпринятых действий и командной работы (мозгового штурма) присваиваются новые ранги серьезности, возможности и определения. Новые значения НПР покажут, насколько предпринятые действия снизили риски возникновения отказов и нужно ли разрабатывать новые действия для снижения существующих рисков.

Метод использования АРВО приведен на примере проекта «Повышение эффективности использования автотранспорта», внедренного в угледобывающей компании ТОО «Богатырь Комир» согласно концепции методологии Lean Six Sigma. 

Анализ в «Анализе»

Исходные параметры для составления АРВО на стадии «Анализ», т.е. инструменты, на основании которых он выполняется, это карта процесса (макрокарта, ПИПРЗ (SIPOC) или детальная карта), диаграмма причинно-следственных связей и причинно-следственная матрица.

Самым значимым фактором при составлении АРВО как на стадии «Анализ», так и на стадии «Совершенствование», является совместная работа всех членов команды. Это позволяет выявить не только максимально большее количество видов отказов, которые могут помешать нормальному функционированию процесса, но и максимальное число причин их возникновения. Как говорится: «Одна голова – хорошо, а две…».

Довольно часто при составлении АРВО проектов в рамках нашей компании встречались случаи заполнения данного инструмента командой не в полном составе, а то и вообще самостоятельно менеджером проекта. На это есть и объективные причины – большой территориальный разброс предприятий нашей компании зачастую не позволяет собрать команду проекта полностью в одном месте. Менеджеру проекта приходилось проводить работу по составлению АРВО с каждым членом команды в отдельности, часто по нескольку раз. На такую работу иногда уходило до месяца. Решением выхода из сложившейся ситуации было довольно простым – еженедельный сбор команды по обсуждению проекта, предварительно каждому члену команды по электронной почте рассылается таблица с заполненной первой графой «Функция процесса», в которой предлагается самостоятельно каждому члену команды заполнить пустые столбцы, после чего на совместном обсуждении рассматриваются все предложенные версии и принимается окончательный вариант АРВО. Принятие данного решения позволило сократить время выполнения АРВО до двух недель.

Техника применения данного инструмента достаточно проста. Из макрокарты процесса были взяты шаги процесса работы пассажирского автотранспорта и перечислены в столбце «Функция процесса». В столбце «Потенциальный режим отказа» были перечислены все несоответствия требованиям заказчика, которые могут произойти на данном этапе процесса. 

Рисунок 2. АРВО на стадии «Анализ» (нажмите на изображение для увеличения)

Далее в столбце «Потенциальное воздействие отказа» были перечислены последствия для каждого из режимов. Для одного режима отказа может быть как одно, так и несколько последствий. Затем командой была произведена оценка серьезности последствий для данного этапа процесса. 

В столбце «Потенциальные причины / механизмы отказа» перечислены возможные причины, которые приводят (либо могут привести) к возникновению отказа. В данном примере все перечисленные причины определялись на основании исторических данных о работе привлеченного автотранспорта.

Далее командой проекта была проанализирована система управления процессом перевозки в ее текущем состоянии, т.е. как в настоящий момент происходит обнаружение той или иной причины. В рассматриваемом процессе все отказы обнаруживались непосредственно в процессе, по факту возникновения. Оценка определения отказа была выставлена исходя из степени контроля ответственных лиц за процессом перевозки.

На основании полученного числа НПР был сделан выбор приоритетности. Приоритетность режима отказа устанавливается от наибольшего значения к наименьшему значению. 

Действия и контроль

Вторая часть АРВО выполняется на стадии «Совершенствование». В нее переносятся столбцы «Функция процесса», «Потенциальный режим отказа» и НПР. Затем команда приступает к очередному мозговому штурму, направленному на выработку действий, позволяющих устранить либо снизить вероятность возникновения соответствующего режима отказа. Наряду с выработкой рекомендуемых действий определяются ответственные лица за данные действия и сроки их выполнения. Все согласованные командой результаты мозгового штурма заносятся в соответствующие графы АРВО.

Следующим шагом в АРВО является согласование выработанных командой рекомендуемых действий со спонсором проекта. Именно от решения спонсора будет зависеть претворение в жизнь мероприятий, направленных на совершенствование того или иного процесса. Убедить спонсора в необходимости принятия этих действий – задача менеджера проекта.

На этапе совершенствования процесса, а этот этап, как правило, занимает один месяц, не все из рекомендуемых командой мероприятий могут быть реализованы. Это зависит от многих факторов: работы службы снабжения, невозможности корректировки бюджета, глобальности внедрения, неприятия изменений персоналом и т.п.

Принятые спонсором и предпринятые решения на стадии «Совершенствование» заносятся в столбец «Предпринятые действия». В случае неприятия решения спонсором либо невозможности реализации на данном этапе какого либо из решений, в данном столбце указывается причина невыполнения.

Далее командой, с учетом внедренных мероприятий в рамках проекта, производится новая оценка «Возможности» и «Определения». После этого подсчитывается новый НПР, по которому оценивается уровень влияния предпринятых действий на процесс по сравнению с прошлым показателем, определенным на стадии «Анализ». 

Рисунок 3. АРВО на стадии «Совершенствование» (нажмите на изображение для увеличения)

Выполненный АРВО является целью проекта. Своевременные АРВО должны передаваться владельцу процесса для дальнейшего использования. АРВО следует переоценивать при улучшении возможностей процесса и смене приоритетов. Так как изменения в любом из этапов приводят к изменениям в последующих этапах, следует выполнять предыдущие этапы так полно, насколько это возможно. В организации часто выполняется много похожих процессов. АРВО из одного процесса может быть использован в качестве основы для АРВО другого процесса, что сократит время на его выполнение.

Применение такого детализированного, систематического инструмента в данном проекте позволило добиться повышения эффективности работы пассажирского автотранспорта на 15%. 

Заключение

Многие жалуются на скучный и долгий процесс. Действительно, нужен строгий и сфокусированный куратор для того, чтобы процесс анализа двигался вперед. Всегда необходимо помнить, что решение проблемы не является частью анализа. Проблемы решаются после того, как анализ будет закончен. Если следовать этим правилам, результатом станут достаточно быстрые улучшения в безопасности и надежности. Анализ АРВО позволяет на ранней стадии просчитать возможные риски выбранных решений и уберечь от финансовых потерь вовремя работы производственного процесса.

В завершении хотелось бы отметить, что процесс изменений должен носить не формальный, а системный конструктивный характер.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”