«Школа» бережливого производства, или как идет внедрение в одном из цехов НАЗ «Сокол»

Заниматься работой по бережливому производству цех 26 начал одним из первых на предприятии и всегда занимал лидирующие позиции в этом направлении. Уже в течение многих лет сотрудники цеха вносят свои предложения по улучшению, в связи с чем в подразделении действует специально разработанная система поощрений. В цехе ежеквартально подводились итоги этой работы с вручением лидерам грамот и ценных подарков. В настоящее время в подразделении начался новый этап по развитию производственной системы: летом этого года в цехе заработала «школа» бережливого производства. О ней разговор с заместителем начальника цеха Алексеем Александровичем Исаевым.

28 ноября 2017


– Алексей Александрович, скажите, пожалуйста, почему было решено организовать обучение работников цеха по бережливому производству?

– Во второй половине июня представителями департамента по развитию производственной системы ПАО «ОАК» на базе нашего предприятия была проведена учеба для руководителей среднего звена по внедрению такого элемента бережливого производства, как «Устранение потерь по каждому рабочему месту». Сначала руководители прошли теоретический курс, затем была тренировочная деловая игра и за ней практика, когда в течение целого дня обучающиеся наблюдали за работой сотрудника одного из цехов завода, выявляя потери. В завершение составлялись и защищались планы мероприятий по устранению потерь. Я и начальник нашего цеха Кирилл Валерьевич Савельев были на практике в цехе 32, наблюдая за работой на большом стапеле. В это время в нашем цехе также проходили практику шесть руководителей. Соответственно, работникам, за которыми шло наблюдение, были сделаны замечания и даны рекомендации.

По итогам обучения всем руководителям предписывалось составить план-график мероприятий по устроению потерь в своих подразделениях, опираясь на полученные в процессе учебы знания и на замечания коллег. Мы такой план составили, включив в него в числе прочего и обучение элементам бережливого производства всего персонала цеха. Без такой учебы устранить потери на каждом рабочем месте нереально, ведь участвовать в этом должен каждый работник.

– Какие еще мероприятия вошли в план?

– Например, по предложению одного из наших коллег нам рекомендовалось создать пилотный участок по обслуживанию трех станков на линии высокоскоростного оборудования, чтобы посмотреть, не уменьшатся ли потери при такой организации работы оператора. Мы издали приказ по цеху и организовали такой участок. Работали по пилотному проекту весь июль, затем сделали экономический расчет. Оказалось, что работать сразу на трех пятикоординатных станках невыгодно, о чем мы и составили отчет. Высокоскоростное оборудование обслуживать трудно, поэтому и потери при работе на трех станках оказываются большие, как и при обслуживании одного станка. Минимальные потери идут при работе на двух станках – это самый оптимальный вариант. Еще было предложение по бригадной форме работы – выделить бригадиров, чтобы их было видно и легче найти при необходимости. Это важно – экономить время при решении производственных вопросов, поэтому мы решили одеть бригадиров в футболки яркого цвета. Все рабочие сейчас работают в синих футболках с символикой РСК «МиГ», а бригадиры – в бордовых, помимо символики корпорации, у них на груди есть шильдик: «бригадир». Также нам были даны рекомендации завести на каждом рабочем месте журналы передачи смены и ежедневно оформлять в бригадах сменно-суточные задания. Все это мы внесли в план мероприятий и уже выполнили. Кроме того, было предложение по раздельному хранению заготовок и полуфабрикатов. Теперь мы храним их отдельно, разграничив зоны. Предложения по тому, как это лучше сделать, дали сами бригадиры.

Большое внимание нами было уделено оптимизации рабочих мест по системе 5S. Как показывает практика, внедрение этой системы на рабочих местах дает повышение эффективности и производительности на 10-15%.

И большое внимание нами было уделено оптимизации рабочих мест по системе 5S. Как показывает практика, внедрение этой системы на рабочих местах дает повышение эффективности и производительности на 10-15%. У нас, конечно, всегда был порядок и в ящиках, и на рабочих местах. Хоть наш цех обычный, но он новый, с новейшим оборудованием, и нас часто посещают официальные лица, поэтому, помимо повышения производительности труда, нам нужно соответствовать и другим высоким критериям. Тем не менее, необходимо было организовать все четко по системе 5S и ввести определенные стандарты, потому что в каждой бригаде организация рабочего места была своя. Приказом по цеху мы ввели стандарт, выпустили также приказ об организации эталонных рабочих мест в каждой бригаде. Бригадиры создавали эталоны, предлагали свои идеи нам, мы же их принимали или вводили корректировки. Но одинаково все-таки сложно сделать. Например, верстаки в бригадах разные: где три секции, где шесть. Поэтому можно найти отличия по бригадам. А вообще, задача развития бережливого производства без инвестиций – непростое дело. Приказом по цеху также была создана комиссия системы 5S, но поскольку в процесс должны быть вовлечены все, но не все понимали, зачем это нужно и что это за система, то среди пунктов плана мероприятий появился пункт по обучению, и, прежде всего, обучению бригадиров системе 5S.

– Как организован в цехе процесс обучения?

– За основу организации обучения мы взяли учебу, которую проводили с руководителями сотрудники департамента по развитию производственной системы ОАК: теория, деловая игра, практика, составление плана мероприятий по устранению потерь. Отличие представляет только теоретический курс, его мы адаптировали под наш цех, он рассчитан на 24 часа. Сотрудники обучаются небольшими группами по 10 человек. Уже прошли обучение две группы, до конца года планируем обучить еще три.

Первая группа училась в июле, в ее состав вошли технологи, бригадиры, мастера и сотрудники ИРК. В течение недели постепенно они прошли теорию, которая завершилась практической игрой (мы ее полностью скопировали с курса обучения руководителей). Благодаря этой игре на простом примере люди начинали хорошо понимать весь теоретический материал, учились рисовать так называемую диаграмму «спагетти», на которой видны все лишние хождения рабочего и потери. Нужно отметить, что обучающиеся во время игры четко определили все недочеты.

На второй уровень обучения мы отправили «учеников» в те места цеха, где есть наибольшие потери. Это было и интересно, и полезно.

На второй уровень обучения мы отправили «учеников» в те места цеха, где есть наибольшие потери. Это было и интересно, и полезно: бригадир наблюдал за фрезеровщиком или за другим бригадиром, мастер – за распределителем работ или за технологом, бригадир-токарь с универсального участка – за работой на слесарном участке и т.д.

После наблюдений за одним из рабочих мест обучающиеся составляли планы мероприятий по устранению потерь, их защита проходила в кабинете начальника цеха в форме «круглого стола». Вторая группа занималась в августе. Все успешно аттестовались.

– Какие на сегодняшний день обучающимися уже внесены предложения по улучшению?

– Предложений очень много. Все обучающиеся отмечают на диаграмме «спагетти», что рабочим нередко приходится отходить от своего рабочего места, причем иногда довольно далеко. Например, несколько раз многие рабочие ходят в ИРК за инструментом, а также в мастерскую к мастеру или на заточной станок. Одному рабочему пришлось идти даже в службу механиков. Соответственно, обучающимися внесены предложения: рабочие сразу в начале смены должны получать весь требуемый мерительный и режущий инструмент, предложен также вариант специального стеллажа на каждое рабочее место для этого инструмента. Еще предложили, чтобы на заточном станке работал специально обученный человек, и, конечно, желательно, чтобы мастер шел к рабочему, а не наоборот.

Были также замечания по работе операторов на кран-балке. В цехе есть ответственные лица, специально обученные и аттестованные на эту работу, но рабочим, не имеющим такой допуск, иногда приходится их дожидаться, не всегда они свободны. Значит, нужно обучить дополнительно людей для работы на кран-балке – такое дано предложение. Также рекомендовалось сделать дополнительный ключ-марку для кран-балки, чтобы не искать бригадира, у которого она хранится.

Хорошо бы иметь в штате цеха технолога-программиста. Работая по своей первой специальности технологом, он привлекался бы к исправлению программ при возникновении такой необходимости.

Наибольшие потери времени происходят при устранении ошибок в программе и при сотрудничестве со службой механиков. В этих случаях всегда приходится ждать, когда программисты из отдела 61 устранят недочеты в программе или когда механики выполнят ремонт. Обучающиеся, столкнувшиеся при прохождении практики с этими проблемами, внесли свои интересные предложения. Например, хорошо бы иметь в штате цеха технолога-программиста. Работая по своей первой специальности технологом, он привлекался бы к исправлению программ при возникновении такой необходимости.

Отдельного внимания требует расточной участок. По мнению обучающихся, особого обсуждения заслуживает вопрос ремонта расточных станков службой главного механика. Два ее подразделения – электроники и механики не всегда согласовывают свои действия, из-за чего вопросы ремонта решаются недостаточно оперативно. Предлагается службе разработать четкий алгоритм действий. Также желательно для расточных станков приобрести дополнительный комплект расточных систем. Это, конечно, не дешево, но потраченные средства окупятся. Дело в том, что на переналадку расточного станка уходит около часа, идут большие потери времени из-за нехватки расточных систем. Кроме того, нужно обеспечить расточные станки слесарным инструментом, дефицит которого явно ощущается, а также привести верстаки в порядок по системе 5S, выделить специальное место для хранения средств уборки.

Свежим взглядом обучающиеся увидели важные вещи, касающиеся безопасности. Требуют замены неисправные трапы, во избежание травмы необходимо удалить с участка на склад ненужные заготовки и плиты, обнаружена неисправность при сборке термопатрона… Все мероприятия по технике безопасности были выполнены немедленно.

– Как отнеслись сотрудники цеха к учебе? Каков результат, помимо многочисленных предложений по улучшению?

– Люди отнеслись к обучению положительно, поняли суть. Обучающиеся «схватывали все на лету». С удовольствием вели наблюдательный лист, рисовали сначала диаграмму «спагетти», затем диаграмму потерь. Учитывая полезное время и потери, анализировали, писали свои мероприятия и предложения, что сделать, как улучшить, рисовали диаграмму улучшений. Эффект от обучения виден. Люди начали меняться, меняется их мировоззрение, они стали по-другому относиться к работе и коллегам, думать в ином направлении. Например, один из бригадиров так все отлично усвоил и организовал в своей бригаде, просто классно, что мы назначили его старшим бригадиром, чтобы он передавал свой опыт другим. Люди проявляют заинтересованность, неравнодушие. Идут перемены, и молодежь ими «заражается». Впоследствии мы соберем все предложения работников, покажем их ответственным лицам и дадим задания: разработать на этой основе цеховые мероприятия по устранению потерь. Так что основная работа еще впереди.

Е. Щеканова

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях