Елена Семенюк

Елена Семенюк, КЗХ «Бирюса»: Цель была одна – выжить и выплыть

Иногда отношения бережливого производства и предприятия напоминают «брак по расчету» со своими плюсами и минусами. Но нет плохого опыта – есть цели, которые важны для экономики предприятия в тот или иной промежуток времени. Достичь их помогает использование «бережливых» инструментов. О том, как их «примеряли на себя» в ОАО «КЗХ «Бирюса», рассказывает директор по качеству Елена Семенюк.

– Елена Геннадьевна, насколько известно, проект по бережливому производству стартовал на предприятии еще в 2005 году, причем вполне успешно с точки зрения экономической эффективности, – предприятие сэкономило более 200 миллионов рублей. За какой период времени и за счет каких мероприятий был получен такой результат?

– Проект стартовал в октябре 2005 года, а закончился в марте 2008-го, то есть через 2,5 года от момента идеи до итогового отчета перед Советом директоров. Полученная экономия от работ, проведенных в рамках этого проекта, составила свыше 282 миллионов рублей.

Данное достижение явилось результатом мероприятий, которые очень укрупненно можно разбить  на следующие направления:

  • повышение эффективности потока изготовления холодильников классов «комфорт»,  «классика», а также торгового холодильного оборудования;
  • совершенствование транспортно-логистических операций;
  • внедрение программы тотальной оптимизации производства (сокращения затрат).

– Кто тогда стал инициатором проекта? Как началось внедрение?

– Инициатором проекта выступил Слинкин Виталий Степанович, на тот момент занимавший должность генерального директора завода. Виталий Степанович более 30-ти лет проработал на этом посту и как раз в это время покинул его, став Советником нового генерального директора. Кандидатура оказалась идеальной для задуманной работы. Знание производства и технологии, колоссальный авторитет, желание и дальше приносить пользу предприятию и свобода от ежедневной директорской рутины дали ему возможность максимально использовать все свои навыки на благо начатого дела.

Вновь же назначенный генеральный директор, изучив концепцию бережливого производства, посетив одну из Лин-школ и переговорив с рядом консультантов, полностью поддержал эту идею. Поэтому в январе 2006 года он подписал Приказ «Об открытии проекта «Создание производственной системы «Бирюса» на принципах бережливого производства» с назначением руководителя проекта и наделением его большими полномочиями и преференциями.

– И что же послужило стоп-сигналом для реализации проекта? В интернете ходят слухи о таких причинах, как нетвердая позиция ТОП-менеджеров и слабая поддержка группы проекта, изменение целей предприятия и крах надежд сотрудников жить и работать по-новому… Где же правда и как изменились цели?

– Стоп-сигнала не было. Наоборот. Мы активно включились в работу. Причина была не новой и не оригинальной: быстрые темпы потери уже завоеванных рынков сбыта, жесткое конкурентное окружение… Все эти проблемы были угрозой не только для нашего предприятия.

И позиция ТОП-менеджеров компании была прочной, ее поддерживал руководитель проекта, который полностью посвящал себя этим работам.

На старте проекта были прописаны все организационные документы, определяющие статус работ в рамках проекта, регламенты работ, совещаний, обучений, которые органично вписывались в текущую деятельность предприятия, но наделялись статусом «особо контролируемых», с самым высоким коэффициентом важности.

В течение 2,5 лет менялись направления в развитии проекта, но оставалась основная цель – сокращение потерь. Она была понимаема на всех уровнях, она была навсегда. «Жить и работать по-новому» и других каких-то обещаний, сопровождающих философию бережливого производства, никто не давал. Цель была одна – выжить и выплыть.

– То есть вы не планировали в дальнейшем разворачивать концепцию бережливого производства на всю производственную систему? А, может быть, это ошибка?

– Большинство ошибочно считают внедрение бережливого производства проектом, то есть работой, которая имеет начало и конец. Эту ошибку допустили и мы. Проект по внедрению бережливого производства был завершен, хотя он, по большому счету,  являлся проектом тотальной оптимизации производства, только использовались инструменты бережливого производства.  

Сегодня мы понимаем, что нужно было продолжать внедрения, осваивать его философские подходы, закрепляя и углубляя достигнутые результаты в управлении производством. Но тогда, после оптимизации, уже многие моменты не приносили быстрых экономических эффектов, поэтому проект завершили. На его место пришли целевые программы эффективного развития предприятия, состоящие  из технических проектов, направленных на снижение себестоимости продукции.

– Какие инструменты бережливого производства вы осваивали, но не так и не внедрили полностью?

– В ходе внедрения проекта по бережливому производству мы пытались применить многие инструменты японской производственной системы TOYOTA. И применение каждого инструмента давало свой результат в общую копилку снижения потерь. Однако по-настоящему, глубоко, внедрить систему 5С, канбан, SMED и TPM нам не удалось. Хотя в первые месяцы, под жестким надзором, они работали, но, к сожалению, после завершения проекта контроль практически прекратился, и в организации производства остались далеко не в полном объеме 5С, стандартизация процессов, защита от ошибок, быстрая переналадка и кайдзен.  

К сожалению, эти инструменты не совершенствуются, так как не заработала система мотивации на их улучшения. Дело в том, что по этим  улучшениям можно только косвенно и приблизительно подсчитать годовой экономический эффект, а лин-учет мы даже не пытались внедрять, используя для оценки результатов обычные экономические показатели.

– Что-то из принципов бережливого производства работает по сей день?   

– Принципы выравнивания производства на 100 процентов работают и по сей день. Также на предприятии уже много лет работает программа мотивации сотрудников на подачу полезных предложений, приносящих прямой экономический эффект. Так, за 2010-2011 годы было подано 185 предложений, внедрение которых принесло 40,2 миллиона рублей годового экономического эффекта.

– Приведите примеры, когда те или иные задачи были решены с помощью конкретного инструмента.

– В ходе работ проекта по внедрению системы 5С в производственных и вспомогательных цехах производства, многочисленных кладовых было освобождено 30 процентов площадей, организована разметка, стеллажи. Достигнутые результаты были закреплены в утвержденных планировочных решениях и стандарте предприятия по соблюдению культуры производства. В рамках этой же работы были выработаны стандарты организации рабочих мест, утвержден альбом стандартной организационной оснастки: рабочих столов, стульев, тележек, стеллажей.

Особую пользу для эффективной работы производства принесло внедрение такого инструмента, как «выравнивание производства по объему выпуска, номенклатуре, последовательности изготовления». С этого момента годовые планы производства  имеют только 2 суточных выпуска – летний и зимний, которые отличаются друг от друга не более чем на 15-20 процентов. Номенклатура производства регулируется циклограммами определяющего оборудования, обеспечивая их полную загрузку. В результате этого выполнение планов производства вовремя и по всей номенклатуре стало достижимо на 100 процентов. Гарантированное выполнение сменно-суточных заданий позволило в 3 раза уменьшить запасы комплектующих от смежников. Остатки незавершенного производства снизились в 2 раза.

В ходе анализа потерь на рабочих местах только на первых 3-х пилотных участках удалось достичь экономического эффекта в 4,6 миллиона рублей. Это произошло за счет сокращения численности рабочих, пересмотра не только технологии сборки продукции, но и ее конструкции. А когда мы начали рассматривать продуктовые потоки завода и строить карты потока создания ценности, то после ликвидации потерь в них экономический эффект на потоке холодильников «комфорт» класса составил 40 миллионов рулей, на потоке холодильников «классика» – 27 миллионов рублей. В ходе этих проектов была пересмотрена конструкция изделия, его технологические цепочки. Аналогичные работы на потоке торгового оборудования принесли 8,8 миллионов рублей.

– Как в дальнейшем вы планируете поддерживать качество продукции и конкурентоспособность предприятия?

– Прошло уже более 3-х лет после завершения основных работ по проекту. У нас достаточно изменилась технология, появились новые модели продукции, внедрены новые материалы, да и состав команды обновился на 80 процентов. В апреле 2012 года мы снова планируем запустить проект по оптимизации производства с использованием инструментов бережливого производства. На этот раз надеемся учесть все ошибки прошлых работ.

– На какие результаты рассчитываете?

– Этот проект, этап, будет короче предыдущего. Да и прежних результатов нам уже не добиться. И не потому, что во втором заходе будут задействованы менее квалифицированные люди, а потому, что основные потери были уже устранены на первом этапе, а сейчас «подберем остатки».

– Есть ли намерения воспользоваться услугами консультантов?
    
– Услугами консультантов мы пользовались только на первом этапе работы проекта. В основном, они проводили обучение рабочих групп, а затем участвовали в анализе проблем. В дальнейшем, как нам показалось, в практических знаниях мы их переросли.  И дальнейшее обучение мы продолжили раз в год, выезжая группами на лин-школы и семинары. На сегодняшний день мы не планируем возобновлять работу с консультантами.

– Ваши пожелания коллегам – читателям портала.

– В заключении хочу сказать, какие бы передовые методы управления предприятием вы сегодня ни пытались бы внедрить, все будет на пользу компании. Меняться необходимо, остановился в развитии – умер.

Подготовила Вероника Милашевская

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях