Непроторенным путь бережливости является не только для производства, но и для офиса. Как проходит этот путь Росэнергоатом, рассказывает руководитель проекта Ирина Хоптынская.
Наш гид: Ирина Хоптынская, руководитель проекта ОАО «Концерн Росэнергоатом»
В 2008 году в Госкорпорации «Росатом» стартовал проект, направленный на совершенствование производственных процессов в рамках создания производственной системы «Росатом» (далее – ПСР). Результат оказался впечатляющим: полученный эффект от развертывания ПСР в 2010 году составил более 3 млрд руб.
Уже в начале 2011 года руководство ОАО «Концерн Росэнергоатом» приняло решение посредством внедрения ПСР начать совершенствование управленческих и офисных процессов. Для этого был издан соответствующий приказ (рис. 1), и в феврале 2011 года был открыт проект «Эффективный офис».
Рис. 1. Приказ о внедрении и развитии ПСР в управленческих и офисных процессах
Основная цель проекта состояла в максимальном увеличении продуктивных действий за единицу времени на каждом рабочем месте путем последовательного исключения потерь в процессах. В первую очередь, речь шла об улучшении следующих пяти процессов:
Задачей проекта было совершенствование управленческого или офисного процесса с целью увеличения эффективности и ценности, устранения существующих временных, финансовых или качественных потерь, изменение существующего образа выполнения операции или функционирования процесса.
Новый проект потребовал создания собственной структуры (рис. 2).
Рис. 2. Структура управления проектом «Эффективный офис»
Во главе проекта стал генеральный директор ОАО «Концерн Росэнергоатом». В его прямом подчинении находится Управляющий Совет – постоянно действующий коллегиальный совещательный орган проекта, целью деятельности которого является принятие решений для успешной реализации проекта. Управляющий Совет тесно взаимодействует с Рабочей группой (РГ) – объединением работников, состоящим из специалистов и руководителей подразделения. Рабочая группа создана на основании распорядительного документа и для достижения поставленной перед ней цели. Целью деятельности РГ является поиск и принятие решения по заданной проблеме.
Есть в структуре проекта и Эксперты, которые назначаются руководителем проекта, они должны обладать необходимыми знаниями по какому-то процессу и иметь опыт работы в проекте. Эксперты участвуют в проекте, когда необходимо провести экспертизу и оказать помощь РГ.
Также был создан Координационный центр проекта. Его задачи:
В основном, конечно, для участников «Эффективного офиса» вся работа по проекту была совершенно новой сферой деятельности. Никто не имел опыта реализации подобных проектов в непроизводственных процессах, поэтому было совершено много ошибок, которые в последующем стали хорошим примером того, как не нужно делать.
Проект «Эффективный офис» включил в себя 4 этапа, причем с каждым этапом количество совершенствующихся управленческих и офисных процессов увеличивалось (рис. 3).
Рис. 3. Этапы проекта
На первом этапе проекта (март-июнь 2011 года) оптимизировали 5 офисных процессов. Используя инструменты ПСР, по каждому процессу был проведен анализ при помощи заполнения сопроводительных листов, составлены карты текущего и целевого состояния. После анализа был предложен план внедрения инициатив-улучшений процесса, после внедрения которых проведен мониторинг процесса и внесены изменения в локальные нормативные акты, регламентирующие новый порядок протекания процесса. Сокращение числа виз, внедрение шаблонов, делегирование полномочий и оптимизация рабочих мест при помощи системы 5С позволили сократить время протекания процессов (рис. 4).
Рис. 4. Итоги реализации 1этапа
В июле 2011 года был дан старт второму этапу проекта. В центральном аппарате Концерна было предложено оптимизировать 18 процессов. Начался анализ и поиск потерь. В результате этой работы Управляющим советом было принято решение не рассматривать 9 процессов в связи с тем, что они были достаточно оптимальными на этот момент, и мы знали, что в ближайшее время в рамках всей отрасли будут внедрены новые регламенты и программы, которые затронут эти процессы. До финиша дошли 9 процессов, которые и были реально оптимизированы (рис. 5).
Рис. 5. Результаты второго этапа
Параллельно со вторым этапом в филиалах – действующих АЭС – начато тиражирование процессов первого этапа. Этот этап был очень тяжелым, так как методические материалы, которыми можно было бы руководствоваться, еще не разработали, к помощи консультантов обращались по минимуму. Работа в рамках этапа для членов рабочих групп на АЭС была сверхурочной, персонал не был мотивирован и в достаточной мере обучен, так как обучение пришлось на период отпусков. Кроме того, мы допустили ошибку и разрешили станциям оптимизировать существующие у них процессы, а не внедряли единый стандарт работы. Второй этап преподнес нам хорошие уроки, и мы на собственных ошибках поняли, как делать нельзя.
Рис. 6. Результаты третьего этапа
Нужно сказать, что вовлечение персонала в преобразования шло очень тяжело: приходилось воздействовать и «заставлять» работать, выпуская приказы Генерального директора, устанавливая жесткие контрольные сроки. Были случаи, когда, заявив о желании оптимизировать какой-то процесс, руководитель рабочей группы категорических отказывался участвовать в проекте, узнав, что все придется делать самому, а не силами бригады «мальчиков – консультантов». Были случаи, когда приходилось уговаривать, предлагая какие-то бонусы, которые рабочая группа получит за участие в проекте (новая мебель, оборудование и т.п.). Но хочется заметить, что оптимизировав рабочие места, поняв на своем личном примере основы ПСР и применив ее инструменты, мышление членов рабочей группы менялось, и это были уже не сотрудники, которых заставили, а соучастники и единомышленники.
В целом, учтя ошибки, допущенные на предыдущих этапах, к последнему из них мы подготовились более основательно. Перед началом четвертого этапа были разработаны методические рекомендации, проведено обучение, заседания управляющих советов проводились на регулярной основе раз в две недели, координационный центр проекта был постоянно доступен для любых консультаций и, кроме этого, мы проводили выездные аудиты и обучение на всех АЭС.
Наиболее успешные процессы, а также пример решения проблем по процессу «Организация встреч и совещаний», который оптимизировала Кольская АЭС, отображены на рис. 7 и 8.
Рис. 7. Наиболее успешные процессы четвертого этапа
Рис. 8. Проблемы процесса «Организация встреч и совещаний» и их решение
Результаты четвертого этапа проекта представлены на рис. 9.
Рис. 9. Результаты четвертого этапа
Еще одним существенным результатом проекта является автоматизация офисных процессов. Мы идем в ногу со временем и делаем офисные процессы удобными и простыми. Теперь любой работник центрального аппарата со своего рабочего места может заказать гостевой пропуск, транспорт, забронировать переговорную комнату и подключиться к ИТ системам Концерна.
Идея автоматизации процессов родилась как улучшение процесса заказа гостевого пропуска (рис. 10). До улучшения принимающему подразделению приходилось «ножками» согласовывать заявку на пропуск и, выходя за проходную, отдавать ее в бюро пропусков. Во-первых, было максимально сокращено количество виз согласования. Затем члены рабочей группы этого процесса предложили попробовать разработать программный продукт, который позволит делать заявку на корпоративном портале (рис. 10.1). Идея очень понравилась, и в рамках совершенствования процесса «Командирование» автоматизировали процесс заказа транспорта. Проанализировав трудозатраты на бронирование переговорных комнат, а их в зданиях центрального аппарата 7 штук, мы поняли, что этот процесс тоже необходимо автоматизировать. Так родился следующий сервис на корпоративном портале. Для того что бы было быстро и удобно пользоваться этими сервисами нашим координационным центром разработаны инструкции по работе с ними, они выложены на портале и могут прийти на помощь любому.
Рис. 10. Оптимизация процесса «Заказ гостевого пропуска»
Рис. 10.1. Заказ гостевого пропуска на корпоративном портале ОАО «Концерн Росэнергоатом»
Система 5С была внедрена в офисах Концерна в ходе реализации четвертого этапа проекта на 187 рабочих местах. Для поддержания достигнутых результатов мы проводим ежемесячный мониторинг системы. Целевой показатель – 5 баллов (рис. 11).
Рис. 11. Результаты мониторинга системы 5С
Внедрение 5С стало одним из основных направлений оптимизации четвертого этапа проекта. Мы поняли, что приступив к оптимизации пространства вокруг себя, начинаешь понимать преимущества ПСР, и появляется желание оптимизировать бизнес процесс, участником которого ты являешься (примеры – рис. 12, 13, 14, 15, 16, 17).
Рис. 12, 13, 14, 15, 16, 17. Примеры внедрения улучшений в офисе
Думаю, каждому, кто внедрял систему 5С как на производстве, так и в офисе, известно, что наведение порядка, т.е. внедрение первых 3-х шагов – не самое главное. В рамках 4-го шага – «Стандартизация» – мы особое внимание уделили разработке шаблонов, внедрению стандартов рабочего места офисного работника, что позволило повысить взаимозаменяемость, сократить время на поиск чего-либо и лишние перемещения. Вокруг тебя становится чисто, уютно, комфортно, а стандарты помогают быстро понять процесс. Все это в скором времени позволило нам обрести много союзников.
При внедрении 5С в дальнейшем нужно больше внимания уделять стандартизации и визуализации с целью мотивации соревновательного духа между участками внедрения системы, да и мониторинг системы эффективнее проводить с привлечением «конкурентов».
Наверное, можно ценить работоспособность применяемых способов и методов улучшения офисных процессов однажды и «на глаз», но такой подход не гарантирует устойчиво хороших результатов в дальнейшем. Для этого необходим мониторинг и устранение возникающих проблем как можно быстрее. Важно знать и степень удовлетворенности сотрудников вводимыми новшествами.
С целью поддержания достигнутых результатов (итоги подводились после завершения каждого этапа) было принято решение проводить ежеквартальный аудит (процесс хронометрировался и составлялся график, который позволял выявить отклонения и принять срочные меры по устранению причин). Также мы посчитали важным проведение анкетирования среди работников. По итогам четвертого этапа проекта опрос длился с 24.05.2013 по 15.06.2013, в нем участвовали 553 работника (рис. 18).
Рис. 18. Результаты анкетирования работников АЭС
Идею проводить анкетирование на одном из Управляющих советов высказал наш генеральный директор. Анкетирование стало традиционным, после каждого проекта мы спрашивали мнение наших «клиентов», то есть коллег. Нам необходимо было узнать, что они думают о проекте, вовлечены ли и хотят ли принять в нем участие. Анкетирование показало, что удавшиеся нововведения многие поддерживают, а вот если в чем-то есть проблема, то независимо от того, имеет ли это отношение к проекту «Эффективный офис», нам высказывались претензии. Какие-то проблемы нам удавалось решить, но некоторые приходилось, к сожалению, откладывать.
Далеко не все работника, как показало анкетирование, хотели принять участие в проекте. Но мы здесь не были особо удивлены, так как все понимают, что это очень трудоемкая работа, порой неблагодарная, ведь любое изменение, даже если оно и к лучшему, в большинстве случаев встречает сопротивление – так уж устроены люди. Однако жизнь показала, что только приверженность изменениям позволяет нам меняться и целенаправленно изменять мир вокруг себя, улучшая его.
И сегодня для нас эффективный офис это:
СОКРАЩЕНИЕ времени протекания процессов
АВТОМАТИЗАЦИЯ офисных процессов с помощью IT-технологий
СТАНДАРТИЗАЦИЯ процессов на основе лучших практик
УСТРАНЕНИЕ перегрузки (сверхурочной работы) человека
ВЫСВОБОЖДЕНИЕ рабочего времени и перераспределение его на производственные задачи
ДОСТИЖЕНИЕ поставленных целей и тиражирование результатов
СОЗДАНИЕ корпоративной культуры, ориентированной на обслуживание внутренних клиентов
