От наведения порядка на рабочих местах пора переходить к формированию культуры непрерывных улучшений. Квалификация сотрудников и накопленные ими знания являются важнейшим активом компании. В интервью Виктор Степов, вице-президент ОАО «РЖД», рассказывает об изменениях, которые ждут компанию.
– Виктор Васильевич, в настоящее время в ОАО «РЖД» создаётся бережливая производственная система. Скажите, пожалуйста, с какой целью это делается?
– Многие передовые компании в мире вопросы интеграции долгосрочной стратегии развития, проектов по улучшению и ежедневной деятельности сотрудников по сокращению потерь решают комплексно и на системной основе в рамках своих производственных систем.
Под этим термином понимается целая философия ведения бизнеса.
Например, японская компания «Тойота» одной из первых в мире начала заниматься вопросами совершенствования процессов, внедрением инструментов повышения эффективности деятельности и в конечном счёте созданием производственной системы.
Её суть состоит в том, что рабочий приходит на работу не для того, чтобы, скажем, изготовить сто деталей, а для того, чтобы придумать, как сделать свою часть производственного процесса чуть более совершенной. То есть произвести эти сто деталей, затратив меньше усилий, ресурсов, с меньшими рисками, и в итоге создать более качественную продукцию.
Канадские железные дороги, идущие по пути строительства и развития производственной системы, также наглядно демонстрируют высокие темпы роста на фоне скромных результатов своих конкурентов.
Мы достаточно глубоко изучили вопросы создания, запуска и функционирования таких систем, ознакомились с передовыми наработками и мировым опытом. В частности, у компании GEFCO создана и доведена до очень высокого уровня производственная система – GEFCO Management System. В России подобные системы внедряют «Северсталь», «Росатом», КАМАЗ и другие крупные компании. В результате формирования бережливой производственной системы можно получить до 40% экономии ресурсов, а также дополнительный эффект в виде повышения качества принимаемых решений и ускорения процедур их принятия. В ОАО «РЖД» также имеется своя производственная система. Но для достижения стратегических целей холдинга в целом и улучшения предоставляемых услуг нашим клиентам необходимо вывести её на качественно новый уровень.
– Что для этого требуется сделать?
– У нас нет возможности взять чьё-то готовое решение – наша компания уникальна и по своим масштабам, и по менталитету сотрудников. Поэтому с учётом доступного нам для изучения опыта мы предлагаем свой подход к дальнейшему развитию её производственной системы. Под бережливой производственной системой холдинга «РЖД» мы понимаем комплекс принципов и методов, встроенных в процессы и организационную культуру компании, обеспечивающих устойчивое развитие, выполнение работ и оказание услуг клиентам с наименьшими рисками и потерями.
Бережливая производственная система – это надёжный двигатель нашего роста. Развивая её, мы формируем культурную среду, в которой каждый сможет выявить и устранить потери в своём процессе и привнести тем самым значительный вклад в успех компании.
– С чего планируется начать эту работу?
– Конечно, ключевым активом запланированных преобразований, их двигателем должны стать люди – сотрудники компании.
Информированность, понимание, вовлечённость – вот цепочка действий в каждом рабочем коллективе. Управленческая наука утверждает, что ни одна стратегия не может быть реализована без изменения корпоративной культуры и наоборот. Корпоративная культура проявляется в том, как мы осуществляем свою деятельность, чем мы руководствуемся в принятии решений, каким образом строим отношения с коллегами и подчинёнными, что считаем важным, а что второстепенным. Вот почему мы сейчас создаём организационную платформу бережливой производственной системы – совокупность постоянно действующих и проектных органов. Одна из основных задач этой платформы – изменение производственной и управленческой культуры холдинга. Продвижение идеологии непрерывных улучшений и системного подхода как единственного способа подготовки и принятия управленческих решений. Создание конкурентной среды в транспортно-логистическом бизнесе требует развития новых качеств – клиентоориентированности, нацеленности на решение бизнес-задач. Наш успех зависит во многом от того, сумеем ли мы, сохраняя исторические традиции, внедрить современные ценности, передовые технологии управления.
Основная задача – инициировать изменения, которые будут поддерживать все сотрудники вне зависимости, какую должность они занимают. Когда каждый железнодорожник будет нацелен на достижение общего результата, увидит зависимость общего результата от его личного вклада, тогда он будет разделять единые ценности компании, тогда действительно начнётся трансформация производственной культуры, развитие бережливой производственной системы холдинга «РЖД».
Поэтому мы начнём с повсеместного обучения и развития наших сотрудников на всех уровнях управления. Высшее руководство должно всецело поддерживать изменения на местах, активно участвовать в развитии производственной системы. Нам необходимо организовать системное обучение линейных руководителей, на плечи которых ляжет основная нагрузка по работе с персоналом и реализации проектов улучшений.
В дирекциях и на дорогах создаётся система проектных офисов, осуществляющих поддержку проектов по построению производственной системы холдинга «РЖД».
В ближайшее время будут запущены новые механизмы инициирования и реализации идей сотрудников, учитывающие личный вклад каждого железнодорожника в повышение эффективности компании.
Уже сегодня в рамках подготовки методической основы центральным проектным офисом готовится пакет решений, опробованных на пилотных подразделениях компании, который после соответствующих доработок и согласования уйдёт «на линию» для практического применения.
– Может быть, стоит опереться на успешный мировой опыт, ведь стратегия той же компании «Тойта» уже апробирована и опирается на конкретные механизмы и инструменты построения производственных систем?
– Дело в том, что эффективную производственную систему среди железнодорожных компаний мы создаём одними из первых.
Невозможно просто взять и перенести чей-то опыт, ничего не меняя. Необходимо учитывать культурные и технологические особенности. Ключевыми факторами успеха будет обязательная адаптация лучших методик в пилотном режиме и дальнейшее их тиражирование при положительных результатах. Стандартизация ключевых процессов позволит гарантировать заявленное и ожидаемое потребителем качество услуг. Вовлечённость высшего руководства, готовность линейного менеджмента к изменениям – залог успеха развития бережливой производственной системы холдинга.
– Любые изменения обречены на неудачу, если они не поддерживаются первым лицом компании. А есть ли поддержка у вас в этом начинании?
– Ещё в 2013 году в журнале «Пульт управления» президент ОАО «РЖД» Владимир Иванович Якунин обозначил важность решения данной задачи в рамках всей компании.
Управление проектами улучшений – это ответственный, сложный и интересный процесс, но он требует от руководителей не только определённых навыков и знаний, но и проявления лидерских качеств. Бережливая производственная система холдинга «РЖД» опирается на твёрдый фундамент лидерства – модели управления, способной стимулировать вовлечение всех сотрудников компании в такие процессы, как командная работа, нравственное совершенствование, повышение самодисциплины, обеспечивая постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях управления. А также в производственную и управленческую культуру. Каждый сквозной процесс, проект, программу должен возглавлять лидер. В ОАО «РЖД» на стратегическом уровне работу возглавляет Управляющий совет под руководством президента компании.
– В чём заключается ключевой фактор успеха в решении этой задачи?
– Чтобы производственная система начала реально функционировать, необходимо сформировать критическую массу её приверженцев – носителей новой культуры и знаний, а для этого нужно выстроить систему обучения и подготовки наших сотрудников. Это последовательность действий, уже давно проверенная на практике мировыми и российскими корпорациями.
Знания в современном мире являются такими же активами любой компании, как здания, машины и оборудование, бренд, отношения с клиентами и другие. Они оказывают существенное влияние на стоимость компании и на её конкурентоспособность. Учитывая это, нам необходимо организовать в компании непрерывный процесс, направленный на создание или выявление, накопление, адаптацию, распространение и применение знаний. Корпоративная культура, впитавшая принципы и методы бережливой производственной системы, – это единственное некопируемое конкурентное преимущество.
В её создании руководители должны играть ведущую роль, принимать на себя ответственность, демонстрировать свои обязательства и прямую заинтересованность в успехе. Изменение и развитие производственной и управленческой культуры не может произойти по указанию из центра, этим необходимо заниматься на местах. До конца года будет подготовлена Стратегия развёртывания бережливой производственной системы холдинга «РЖД». При этом стратегия не просто будет спущена с верхних уровней управленческой иерархии на нижние для исполнения, а будет согласовываться внутри ОАО «РЖД» по определённой схеме. Такой подход позволит при участии всех работников преобразовать цели компании в цели каждого сотрудника.
Я уверен, что мы добьёмся поставленных целей, если каждый из нас будет работать, разделяя общее видение, опираясь на ценности и подавая личный пример.
Беседовал Андрей Стрельцов
