Ренат Мистахов

Ренат Мистахов, Зеленодольский завод им. A.M. Горького: Внедрение ЛИН - ответственность всех и каждого

Уже в который раз экономический кризис становится стимулом внедрения ЛИН-технологий. На Зеленодольском заводе им. A.M. Горького такую задачу рассматривают как элемент  стратегии современного судостроительного производства. О том, что удалось сделать всего за год, нам рассказал генеральный директор предприятия Ренат Искандерович Мистахов. 

30 ноября 2011

Уже в который раз экономический кризис становится стимулом внедрения ЛИН-технологий. На Зеленодольском заводе им. A.M. Горького такую задачу рассматривают как элемент  стратегии современного судостроительного производства. О том, что удалось сделать всего за год,  порталу «Управление производством»  рассказал генеральный директор предприятия Ренат Искандерович Мистахов.  

– Ренат Искандерович, что для Вас лично означает быть прогрессивным руководителем такого сложного производства, каким является ваш завод?

–   Быть прогрессивным руководителем – значит, ориентироваться на инновационное развитие предприятия, внедрять современные технологические проекты по техперевооружению и модернизации производства, чтобы достичь максимальной эффективности и рентабельности, чтобы качество соответствовало мировым стандартам. Одним словом,  достичь имиджа развивающегося, конкурентоспособного и надежного предприятия. Но главное – уметь работать с людьми, ценить в них профессионализм, стимулировать творческий потенциал, создавать условия для продуктивной работы рабочих и специалистов. 

Когда и почему вы решили внедрять ЛИН-технологии? Иные методы работы, направленные на повышение эффективности работы предприятия, рассматривали?

– Идеи бережливого производства (Lean production) все глубже проникают в производственные отношения. Большинство крупнейших предприятий России и стран СНГ понимают необходимость внедрения методик бережливого производства. Но бережливое производство – это не только само производство, это философия производства, которая формирует всю деятельность предприятия, включая стратегическое развитие и управление.

Решение внедрить бережливое производство сформировалось осенью 2010 года. На внедрение повлияли несколько факторов. Во-первых, общая ситуация в отрасли, по многим показателям, ухудшилась на фоне экономического кризиса. Во-вторых, наличие заказов и обязательств перед потребителями нашей продукции требовали не снижать производительности труда. Ведь бережливое производство позволяет повысить производительность труда без значительных капитальных вложений, получить продукцию с наименьшими производственными затратами. Методика бережливого производства не только опробована, но и внедрена на многих предприятиях в нашей стране и за рубежом, с положительным экономическим эффектом, поэтому альтернатив мы не искали. 

– С чего началась практическая работа по внедрению нововведений? Какова была реакция персонала?

– Практика использования нововведений началась с примера применения инструментов бережливого производства. Была создана рабочая группа, которая в процессе применения методологии ЛИН-технологий непосредственно в цехе одновременно проходила  и теоретическую подготовку. Реакция была неоднозначной – от негативной до приверженной. Однако, по большому счету, одним из обязательных условий при любых новшествах, тем более в производственной сфере, как раз и является однозначное формирование видения будущего для всех и каждого в соответствии со стратегией развития предприятия. 

– Какого эффекта вы ожидали от применения ЛИН?

– Предварительные расчеты не могли проводиться полноценно в виду отсутствия методики оценки эффекта от внедрения. Тем не менее, ориентировочно ожидаемый рост производительности труда должен был составить порядка 30%. 

– Что влияло на системную и планомерную работу по внедрению бережливого производства? Из каких этапов она у вас состоит, какие задачи включены в каждый из них, как распределяется ответственность и кем проводится контроль?

–  Во-первых, немаловажную роль сыграл мировой финансовый кризис, который на фоне жесткой конкуренции вынудил предприятие системно и планомерно работать над внедрением бережливого производства. Во-вторых, современные методы управлением предприятием подразумевают эффективное использование ресурсов (материальных, трудовых и т.д.), что, по большому счету, укладывается в философию бережливого производства.

В настоящее время уже пройдены следующие этапы по внедрению бережливого производства.

1. Проведено обучение основных руководящих сотрудников предприятия.

2. В рамках организационной структуры предприятия создан отдел по техническому перевооружению и бережливому производству, который и взял на себя основную нагрузку по распространению, внедрению и использованию инструментов бережливого производства на предприятии.

3. Во всех цехах предприятия сформированы рабочие группы по бережливому производству, в составе которых сами работники структур цеха, которые совместно со специалистами отдела технического перевооружения и бережливого производства занимаются внедрением системы 5S на рабочих местах.

Одним из будущих этапов является повсеместное применение системы 5S на предприятии.

Одна из наших главных задач – донести в рабочие трудовые массы предприятия необходимость использования бережливого производства, и не как дань моде, а как элемент стратегии предприятия.

Таким образом, ответственность, в большей степени, возлагается на каждого работника предприятия, а контроль проводится отделом технического перевооружения и бережливого производства. 

– С какими трудностями и проблемами приходилось сталкиваться? Как их решали? 

– С проблемами приходится сталкиваться каждый день, так как одной из первых реакций людей на изменение является некий отказ от перемен, боязнь чего-то нового. Отсюда и трудности. Естественным решением этого неприятия бережливого производства является создание определяющих событий.

Не смотря на то, что бережливое производство мало затратное, тем не менее, наблюдается небольшая неорганизованность в плане обустройства рабочих мест.

При этом можно сказать, что трудности и проблемы не останавливают процесс внедрения бережливого производства, – они решаются в рабочем порядке. 

– Бережливое производство у вас представлено активным стимулированием Кайдзен-предложений, оптимизацией логистики, планами модернизации производства, картированием и хронометражом. Могли бы Вы более подробно рассказать, как осуществляются у вас данные процессы? 

– Стимулирование Кайдзен предложений проводится согласно положению, где учитывается экономический эффект от предложения. На сегодняшний день ведется проект на проектирование производственной линии цеха нефтегазового оборудования в рамках развития бережливого производства.

В процессе реализации проекта проводится хронометраж и картирование создания ценности у типовых представителей семейств номенклатуры производства. Результатом картирования является анализ потерь в рамках бережливого производства.

В конечном итоге, исходя из анализа, планируется оптимизировать логистические цепочки, провести модернизацию производства как в рамках потока создания ценности, так и возможного технического перевооружения. 

– А процесс обучения как построен и какова его периодичность?

– Для проведения обучения на предприятии формируются группы из сотрудников максимально заинтересованных в повышении эффективности производства, в том числе и методиками бережливого производства. Обучение проводится как по теоретической части, так и практическим работам с привлечением ЛИН-тренеров.

Периодичность такого обучения от одного до двух раз в год.

Помимо этого, в цехах на участках проводится так называемая визуализация процессов, что является элементом самообучения.

Также сотрудники предприятия активно посещают ЛИН-форумы и различные семинары по повышению квалификации.   

– Какую роль играет во внедрении новых технологий и методов молодежь завода?

– Молодежь завода – важное звено во внедрении технологий и программы бережливого производства. Все инженеры, работающие в отделе технического перевооружения и бережливого производства, это молодые люди до 30 лет состоящие в молодежной организации завода.

Молодежная организация работает по пяти векторам, в том числе и по производственному направлению. В рамках такой работы курируют и программу «Наставничество» на заводе.

Мероприятия реализуются по утвержденному плану работы на год. 

– Планы на будущее грандиозны? В чем их суть?

– Планы на будущее, действительно, грандиозны. Суть их – обновление производственных фондов предприятия в соответствии с принятыми программами, внедрение прогрессивных, энергосберегающих технологий и, соответственно, значительное повышение объемов производства.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях