"Планета ТБМ" 0 комментариев

Опыт внедрения бережливого производства в компании Redline

Управляющий компании Redline (г. Самара) Сергей Ставенко рассказал о первых результатах реализации концепции бережливого производства, важности вовлечения всех без исключения сотрудников, заведомо ошибочных шагах и трудностях, с которыми пришлось столкнуться компании на различных этапах проведения совместного с Компанией ТБМ кайдзен-проекта. 

Управляющий компании Redline (г. Самара) Сергей Ставенко

Фото: Управляющий компании Redline (г. Самара) Сергей Ставенко

Благодарим редакцию журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.  

Для успешной работы в направлении совершенствования процессов внутри компании, казалось бы, достаточно научиться видеть потери, которые зачастую легко определить до реализации проекта, и начать работу по их устранению, непрерывно поддерживая процесс улучшений. В моем понимании, до момента начала активной работы по внедрению инструментов бережливого производства в компании Redline все так и было. На самом деле все обстояло иначе.

На протяжении 2013-2014 года одновременно с увеличением объема производимой продукции компания Redline сталкивалась с рядом проблем. Например, при запуске изделий в производство в том порядке, в котором, они потом должны вывозиться  (нам тогда казалось, что именно так они и запускаются), склад готовой продукции переполнялся, чего не должно было происходить. Помимо этого на самой линии в непредсказуемой последовательности возникали «заторы» из заготовок и материалов. Все это в совокупности не могло не сказаться на качестве и дисциплине поставок. В разгар сезона компания была вынуждена увеличивать срок поставки продукции, что приводило к потере ряда Клиентов.

Именно с таким набором проблем мы подходили к совместному кайдзен-проекту с Компанией ТБМ.

Первоначальная задача, которую был призван решить проект, – оптимизировать и улучшить непосредственно сам процесс производства. Не менее важным представлялось формирование группы лидеров, обученных применению инструментов бережливого производства и активно их использующих, которые вовлечены в процесс непрерывных улучшений и способны вовлекать в этот процесс остальных сотрудников.

Также до начала кайдзен-сессии мы рассчитывали получить понимание направления движения и дальнейшей работы, предполагая, что это будет направление преобразований в области продукта, его качества, нашего оборудования для производства этого продукта, всевозможной оснастки и так далее.

Хочу отметить, что с момента начала проекта наше понимание сильно изменилось. В рамках первой кайдзен-сессии мы сформировали первоначальное видение стратегии компании, были выделены проекты, охватывающие совершенно разные области компании от производства до продажи, над которыми должен работать каждый лидер. Мы составили нашу первую А3-Х матрицу и начали разворачивать хосин [1]. Освоение проектного подхода к решению задач, матриц формата А3, мышления циклами PDCA, коучинга и других инструментов, безусловно, было исключительно полезным для компании. Спасибо Антону Хорошилову за то, что он терпеливо и настойчиво объяснял нам смысл этих инструментов и принципы, которыми мы должны руководствоваться при их применении. Самым простым оказалось улучшение процесса производства на отдельно взятых участках, поскольку потери в этом процессе, с точки зрения  бережливого производства, являлись очевидными, и на одном пилотном участке ликвидировать их получилось очень быстро. Следует оговориться, что в процессе изменений непосредственное участие принимали руководители компании.

Однако задача оказалась значительно более сложной, и распространилась как в сферу работы с продуктом, так и в сферу работы с персоналом,  решить ее оказалось не так просто, по следующим причинам:  

  • В процессе работы в рамках проектов у исполнителей (операторов на производстве, менеджеров в офисах) сформировалось понимание того, что любое изменение требует с их стороны усилий. Причем, чаще всего, изменения в выполнении операций не облегчают напрямую их работу, а оказывают влияние только на процесс в целом.  Таким образом, по умолчанию выработалось неприятие изменений, которые не ведут к непосредственным переменам на участке или за рабочим столом менеджера;
  • Реализации шага требует усилий и иногда денег, а эффект от реализации в момент принятия решения неизвестен, так как шаг – это проверка гипотезы;
  • Временные затраты варьируются достаточно широко. Например, в ряде случаев требуется выбрать между действиями, которые мы можем осуществить сейчас, в течение часа с незначительным эффектом, и спустя неделю, но с более весомой результативностью;
  • Влияние шага на достижение целевого состояния различно;
  • Критичность проблемы для процесса: в ряде случаев текущее состояние процесса таково, что влечет за собой финансовые потери, а это порождает желание быстро избавиться от них решением сверху в приказном порядке;
  • Значение шага для вовлечения сотрудника в процесс улучшений. Например, мы изменили частоту поставки фурнитуры, что привело к сокращению склада, однако никак не вовлекло сотрудников в процесс, поскольку решение было достаточно очевидным и требовало скорее административных усилий со стороны менеджмента, чем вовлечения в работу сотрудников.

Все это формирует массу взаимозависимых факторов, в которых необходимо ориентироваться лидеру для успешного движения к целевому состоянию.

Все шаги приближают к цели, и среди них нужно выбрать какой-то один для реализации. Практика такова, что реализованным будет самый заметный шаг. Отсюда значительные успехи вначале и здесь же кроется причина сложностей впоследствии, так как чаще всего это не тот шаг, который вовлечет операторов в процесс улучшений. На примере нашей компании такими шагами стали: переход на сменное задание при поставке фурнитуры, изменения в порядке запуска заказов в производство, изменения порядка работы с Клиентом – все то, что практически не требует работы лидера с группой, но то, что дает значительный эффект. Это позволило сократить запас фурнитуры в 5 раз, высвободить площади, снять с заведующего складом большую часть его повседневных обязанностей.

На данном этапе пришло понимание, что как бы не улучшались условия труда, в результате данных преобразований без участия операторов весь процесс изменений будет останавливаться.

Если взаимодействием лидеров и менеджмента через процесс коуч-сессий можно управлять, то взаимодействие лидеров и операторов вызывает проблемы. Невовлеченный сотрудник будет скорее противодействовать осуществлению шагов по достижению цели, делая это неосознанно, поскольку имеет привычку работать по-другому, под которую будут подстроены обстоятельства. Поэтому целесообразно выбирать те шаги, которые задействуют операторов, разработаны при их участии и привлекают их к осуществлению изменений.

Пример на практике: от скорости работы участка остекления зависит наличие накоплений заготовок перед ним, а это в свою очередь влияет на качество конечной продукции, так как при накоплении заготовок и складировании их друг к другу появляется риск возникновения царапин. 

В процессе работы возникли два варианта решения:

  • сделать накопитель для заготовок, исключающий вероятность их повреждения (строго говоря, так и было, но накопитель постоянно переполнялся, а места для нового не было);
  • избавиться от самих накоплений, увеличив производительность участка настолько, чтобы накопления не образовывались (неизвестно, можно ли реализовать данный вариант). 

Лидером был выбран второй вариант. На определенном этапе работы над этим проектом это представлялось возможным реализовать через сортировку пакетов в порядке производственной очереди, поскольку поступают они от поставщика в том порядке, в котором удобно ему, а не нашей сборочной линии. Таким образом, планировалось сократить потери на перемещение операторов и материалов. Однако этот подход потребовал выделения сотрудника на сортировку, что в свою очередь повлекло перекладывание части его операций на коллег, так как количество сотрудников ограничено. В итоге все попытки внедрить сортировку пакетов на участке остались безуспешными всякий раз по разным причинам, так что нам не удалось сделать ни одного цикла с измененным способом подачи пакетов.   

Майрон Трайбус в своей статье «Вирусная теория менеджмента» говорит о вариабельности процесса как о вирусе, поражающем системы. Причем, чем дальше от места возникновения эта вариабельность, тем значительнее ее последствия. Так, например, желание улучшить какой-либо сложный процесс без улучшения подпроцессов приведет к тому, что всякий раз шаг, который должен приблизить к достижению целевого состояния, будет давать такой разброс результатов, который не позволит решить оказал ли он вообще влияние на процесс и в каком направлении. 

В приведенном выше примере источник, приводящий к изменениям в комплектации пакетов, лежит за пределами нашей компании и связан с производственными процессами поставщика стеклопакетов. И самый эффективный шаг – это ликвидировать его в месте возникновения, то есть у поставщика. Но это не приведет к достижению более фундаментальной цели – вовлечению персонала. С этой точки зрения целесообразно поставить целевое состояние, которое позволит искать причины внутри организации, привлекая для ее решения исполнителей. Таким вызовом на данный момент для участка остекления, на наш взгляд, является его переход на поток единичных изделий и участие операторов в выработке шагов через создание рабочей группы. А избавляться от вариабельности в поставках пакетов целесообразнее на уровне менеджмента компаний.

В итоге мы добились того, что пакеты нам приходят в порядке, установленном нашей системой планирования производства, и это позволило нам значительно сократить количество межоперационных запасов перед участком остекления, но по-прежнему остается проблемой вовлечение операторов в процесс улучшений. 

Если перейти к организации в целом, то на данный момент больше всего трудностей у нас вызывает взаимодействие лидера и операторов, то есть его определяют личные управленческие качества лидера. От того насколько успешно налажено взаимодействие лидера и исполнителей зависит их вовлеченность. Качественная работа лидеров с операторами позволит получить иммунитет от вируса изменчивости, поскольку позволит всякий раз фиксировать разрегулированность и принимать своевременно и в нужном месте шаги. Чем меньше участие оператора, тем больше требуется усилий от менеджмента. И если на начальном этапе усилия и результат примерно равны, то с течением времени усилий требуется все больше, а результативность их все меньше, так как причины разрегулированности лежат все более глубоко, и осуществить изменения в них без операторов становится невозможно.

Поэтому нынешнее понимание направления развития нашей компании связано с развитием управленческих качеств лидеров и налаживании взаимодействия их с исполнителями. 

Для компаний, которые планируют внедрение системы непрерывных улучшений, нам хотелось бы обозначить несколько шагов, которые с позиции нашего опыта являются ошибочными в процессе работы:

Во-первых, бенчмаркинг. Желание подсмотреть как там у других и последующее внедрение лучших практик лишает возможности развития собственных сотрудников. Хуже всего, если в результате, действительно, появится положительный результат, поскольку в таком случае ответственность за него будет возложена на руководителей, а с осуществлением внедрения «лучших практик» оператор стандартно не согласен. Все вместе это является сильным демотивирующим фактором. В дальнейшем при необходимости найти решение будет возникать стандартное желание подсмотреть у других или скопировать то, что известно.

Во-вторых, желание быстро ликвидировать очевидные потери, минуя вовлечение операторов и лидеров директивно. Помимо того, что это не развивает сотрудников, высока вероятность того, что в 90% результат будет просто нарисован, а в целом положение вещей может даже ухудшиться.

В-третьих, отсутствие статистики. Любое улучшение должно быть зафиксировано статистически, на основании проверенных данных. Невозможность собрать статистику должна диктовать необходимость решения сначала этой задачи, а затем работы над процессом. К сожалению, часть проектов мы пытались осуществить, опираясь на ненадежные статистические данные.

И последнее. Развитие сотрудников заключается не только в способности видеть процессы и изменять их, процесс улучшений не может происходить отдельно от процесса развития самого сотрудника, включая самые элементарные вещи: использование компьютера, навыки черчения и подготовки эскизов и прочее. Решив развивать своих сотрудников, нужно быть готовым к тому, что часть времени придется посвятить на обучение кого-то самым простым инструментам.

В заключение еще раз хочется отметить важность вовлечения непосредственных исполнителей в процесс. Современные условия отличает крайняя нестабильность, сложно выстроить свою операционную деятельность в соответствии с этими условиями, используя традиционные методы: внимание к показателям, прямые указания со стороны менеджмента. Напротив, система, построенная от исполнителя, на наш взгляд, обладает наибольшей возможностью адаптироваться к быстроменяющимся условиям. Кайдзен, в нашем понимании, это, прежде всего, культура непрерывного совершенствования, то есть процесс, ключевую роль в котором играет рядовой сотрудник.


[1] Хосин канри (развертывание политики) - метод стратегического управления в компаниях реализующих принципы бережливого производства.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”