Сколько бы сходств и отличий ни имели подходы советской НОТ и ЛИН технологии, генеральный директор компании POZIS Радик Хасанов понял, что дальнейшего развития без освоения ЛИН технологий нет.
Сколько бы сходств и отличий ни имели подходы советской НОТ и ЛИН технологии, генеральный директор компании POZIS Радик Хасанов понял, что дальнейшего развития без освоения ЛИН технологий нет. Портал «Управление производством» выяснил у Радика Хасанова, как воплощались в жизнь и поддерживаются на практике идеи ЛИН.
– Радик Шавкятович, Вы возглавляли предприятие с 1998 по 2009 год. Потом – короткий перерыв и Ваша работа в должности Главы Зеленодольского района, мэра города Зеленодольска. С июня 2010-го Вы вновь назначены генеральным директором ФГУП «ПО «Завод имени Серго» (компания POZIS). Пожалуй, с трудом можно отыскать в производственной сфере подобные истории. Вероятно, это можно расценить как свидетельство прежних заслуг перед предприятием и высокого уровня доверия Вам – как руководителю новой формации. Именно при Вас программа «Бережливое производство» обрела свое начало. Откуда пришла идея разработать программу «Бережливое производство POZIS» (БП) и, что самое главное, принять ее к реализации как ключевую стратегию?
– В России о ЛИН технологиях стали широко говорить во второй половине 2000-х. Хотя многие из элементов были знакомы нам еще в Советском варианте научной организации труда (НОТ). Если провести сравнение подходов НОТ и бережливого производства, то можно выявить существенное сходство, особенно в части практического внедрения. Поэтому «Бережливое производство» появилось на POZIS задолго до того, как о нем стали говорить повсеместно.
В целом же, официальный старт программы «Бережливое производство» в нашей компании состоялся в 1998 году. Тогда мы занялись бережливым производством, не зная, как это именуется, просто нужно было экономить ресурсы. Завод работал, что называется, «с колес». Сырья завозили в точности необходимую партию в нужный цех, оттуда и шла переработка. Но при этом всегда было осознание того, что надо ориентироваться на клиента, производить нужный ассортимент, внедрять предложения рабочих и инженерного персонала.
Истина такова: пока конкуренция слаба, за лишние действия платит клиент, когда она усиливается, за каждую секунду рабочего дня начинает платить производитель. Сейчас же ситуация изменилась. Потребитель требует разнообразия и производители должны реагировать на потребности современного рынка, осваивая новые модели, чего весьма трудно добиться в условиях массового производства.
Подробнее узнав суть философии, пришло осознание, что дальнейшего развития без освоения ЛИН технологий нет. Начав осмысленно, осознано применять приемы ЛИН, нарабатывая опыт, мы пришли к необходимости выработки стратегии, определения целей.
– Прокомментируйте, пожалуйста, пошагово ход реализации программы – тех проектов, которые были предусмотрены этим документом с 2007 по 2011 годы. Какие подводные камни вас ожидали?
– Свою работу в 2007 году мы начали с создания рабочей группы, в состав которой вошли десять специалистов компании. Данная группа провела мониторинг технологического процесса организации производства холодильников и выявила ряд существенных потерь. Полученные результаты стали основой для разработки последующих мероприятий.
Параллельно начали обучение членов команды и руководителей подразделений. Пилотными проектами на тот момент были выбраны два участка в производстве холодильных приборов и торгово-медицинского оборудования. Объектами изменений стали конвейер упаковки бытовых холодильников и участок изготовления теплообменников холодильных приборов.
В первом случае с помощью программы «Кайдзен-POZIS» командам удалось за счет реализованных мероприятий увеличить пропускную способность конвейера на 180 холодильников в сутки, при этом в летние месяцы были дни, когда холодильники на склад готовой продукции отправлялись каждые 55 секунд!
На участке изготовления теплообменников успехи были не столь значительны, но мероприятия позволили в итоге существенно снизить трудозатраты.
Говоря о подводных камнях, следует сказать, что концепция ЛИН методик основана на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, вовлечении в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальной ориентации на потребителя. А чтобы этого добиться, нужно коренным образом изменить менталитет человека. Поэтому самым сложным для нас стало изменение сложившихся стереотипов, психологии наших людей. В первое время мы сталкивались с проблемами. Но, в основном, сотрудники понимают необходимость этих мер.
Структура общества в целом предполагает, что всегда есть сторонники и противники. К счастью, в нашей компании большинство – сторонники.
Заводилами процесса внедрения этих технологий должны быть, прежде всего, сами руководители предприятий, они должны заинтересовать свои коллективы в проведении оптимизации производства. Поэтому у нас проводятся обучающие семинары, разъяснительная работа на страницах нашей многотиражки. В соответствии с приказом генерального директора завода автор каждой внедренной в производство идеи получает денежное поощрение. В итоге даже «закостенелые профи», каждый из которых считает себя на своем месте, как минимум, Кулибиным, пересмотрели свои взгляды. У людей меняется психология в этом отношении. И они уже сами восхищаются результатами своего «бережливого труда».
– Какие еще мероприятия по проектам были вами проведены?
– Кроме локальных изменений в период освоения проводились масштабные мероприятия по выполнению первого шага по системе 5S «сортировка». По результатам общезаводской инвентаризации более 300 единиц крупно габаритной оснастки было списано и утилизировано, пришлось заказывать целый железнодорожный состав для отправки металлолома. Еще 250 штампов и пресс-форм были размещены в так называемой временной зоне «карантина». По истечении двух лет будет решаться вопрос о необходимости их дальнейшего хранения.
Но это были разовые проекты, а желание было охватить все структурные подразделения, все процессы. И уже в 2009 году сформировался комплекс направления деятельности.
В 2009 году было принято решение создать мобильную группу, занимающуюся только вопросами «бережливого производства». Новая структура получила наименование Управление «Оптимизации бизнес-процессов и технологии производства». На первых этапах в функциональные обязанности специалистов управления входило следующее.
1. Обучение персонала компании инструментам ЛИН технологии.
2. Развертывание основного базового элемента ЛИН создания рабочих мест по системе 5S.
3. Подготовка и ведение методологии Кайдзен-улучшений.
Набравшись опыта, специалисты управления, заручившись поддержкой цеховых групп по «бережливому производству», приступили к реализации проектной работы.
«Бережливое производство» в современных условиях становится действенным инструментом повышения конкурентоспособности продукции, эффективности производства. Эти принципы компания POZIS постоянно реализует в действии, достигая при этом немалых успехов.
– Вы удовлетворены тем экономическим эффектом, который получили в ходе реализации проектов в рамках программы БП? Кстати, каким он оказался в денежном выражении по каждому году и проекту?
– В 2010 году в рамках программы «Бережливое производство POZIS» реализовано 3 проекта по оптимизации затрат, исключению потерь и повышению производительности в производстве. Суммарный годовой экономический эффект от всех мероприятий составил 1 миллион рублей.
А за 9 месяцев текущего года реализовано уже 8 проектов с экономическим эффектом более 12,5 миллионов рублей. И это не предел…
– Какие изменения в программе произошли с момента ее разработки? Или корректировок не было?
– Действительно, в процессе освоения теории «бережливого производства» приходят знание и опыт. Если в 2008 году улучшали отдельно взятые рабочие места, то сейчас рассматриваем сквозные процессы. Совершенствование одной части процесса приводит к необходимости оптимизации других частей, то есть масштаб работы значительно вырос. Проявляющийся при этом синергетический эффект вызывает положительные изменения в смежных областях.
– В любом случае, все в жизнь воплощается людьми. Как вам удается вовлекать в процесс улучшения производства персонал завода, как построено у вас обучение кадров? Каковы результаты этих шагов?
– Обучение сотрудников компании необходимо, в первую очередь для того, чтобы начать между собой говорить на одном языке, понимать друг друга и создать дееспособный коллектив единомышленников, который будет играть роль «паровоза» в проведении прогрессивных изменений.
В целом за период реализации программ обучено принципам и методам бережливого производства 1274 работников компании. В том числе, в 2010 году в рамках программы повышения квалификации «Современные методы организации, управления и технологии бережливого производства», проводимой преподавателями КНИТУ-КАИ им. А.Н. Туполева, обучено 150 человек.
В 2010 году с целью повышения эффективности деятельности структурных подразделений, укрепления корпоративного духа, повышения заинтересованности работников в достижении высоких экономических, производственных, и иных показателей в работе, привлечения творческой инициативы работников, реализации оригинальных идей и мыслей по улучшению работы предприятия, выявления и поощрения творчески активных работников было разработано Положение «О полезных предложениях».
За период реализации проекта с 2010 по 2011 годы по программе «Кайдзен-POZIS» работниками объединения подано более 900 предложений, из которых признаны полезными и внедрены в жизнь были более 300 предложений.
– Кем и как проводится аттестация рабочих мест на соответствие требованиям и стандартам по системе «5S-упорядочение»?
– Аттестацию проводят специалисты по «бережливому производству» совместно с членами рабочих групп смежных подразделений. Проект «5S-упорядочение» стартовал в апреле 2010 года. Систему 5S как наиболее доступный для применения ЛИН инструмент включили в планы мероприятий все основные производственные подразделения. Применение методик рациональной организации рабочего места актуально для всех подразделений и участков, независимо от уровня технической оснащенности, физического состояния оборудования, квалификации персонала. Каждый руководитель подразделения наделил проведение мероприятий по упорядочению рабочих мест самым высоким приоритетом и обеспечил системный характер этой работы. В наведении порядка нуждался каждый участок и практически каждое рабочее место. «Беспорядок» на рабочих местах – причина потерь.
При внедрении новой производственной системы мы уделяем самое пристальное внимание рабочему месту. Цель – чтобы у сотрудника все было под рукой, исключить лишние движения и перемещения, устранить хаос. Это, в первую очередь, ведет к исключению травматизма и несчастных случаев на производстве.
– Ваша оценка реализации программы за уходящий год и планы на 2012 год?
– Намеченные цели на 2011 год полностью выполняются. По некоторым показателям, например, по системе 5S идет перевыполнение, по другим – наоборот, надо приложить усилия.
Говоря о планах, следует отметить следующие направления программы «Бережливое производство-POZIS» на 2012 год.
1. Обучение работников объединения принципам и методам «бережливого производства» в количестве 10% от фактической численности.
2. Подготовка и аттестация рабочих мест в основных и вспомогательных подразделениях на соответствие требованиям и стандартам Системы «5S-упорядочение».
3. Реализация программы непрерывных улучшений «KAIZEN-POZIS» с количественным показателем 0,2 предложения на одного работника в год.
4. Реализация проектов по оптимизации затрат, исключению потерь и повышению производительности. На данном этапе программы запланирована реализация 8 таких проектов, связанных с холодильным производством.
В результате работы по выше перечисленным направлениям запланировано получение годового экономического эффекта в сумме более 20 миллионов рублей.
Подготовила Ольга Лазарева
