Перепроизводство – наш самый опасный враг: Бережливое производство в ОАО «ЗиД»

Термин «Бережливое производство» сейчас на слуху абсолютно у всех заводчан. Благодаря тесному взаимодействию ООБП с руководством цехов и производств, красивые лозунги принимают осязаемые формы и приносят экономический эффект. ОАО «ЗиД» обязан отвечать современным требованиям, иначе просто никак. Но это общий тезис. Давайте рассмотрим частный случай.

13 ноября 2018

Благодарим редакцию корпоративной газеты "Дегтяревец" ОАО "Завод им. В.А. Дегтярева" за предоставление анного материала.

Первое производство. Огромная структура, взаимодействие в которой оттачивалось десятилетиями. Вносить какие-либо изменения возможно, но без ущерба для планового задания. Для того, чтобы добиться повышения эффективности производства, начальник производства С. В. Пустовалов, начальники отделений и мастера активно сотрудничают с заместителем генерального директора по инновационному развитию Э. В. Виноградовым и специалистами по внедрению БП. Они преследуют общие цели – высокая производительность, переход на мелкосерийность, повышение культуры производства, сокращение потерь.

Э. В. ВИНОГРАДОВ: ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО – НАШ САМЫЙ ОПАСНЫЙ ВРАГ

Производство начинается с анализа

– Без анализа в наши дни – никуда. Для сбора данных мы выходим на производственную площадку. К примеру, сегодня я и мои сотрудники находятся там с семи утра. Собираем данные и заносим их в нашу базу. С помощью составленных диаграмм можно увидеть угрозу срыва планового задания, рост незавершенного производства, отсутствие уникального работника на месте. Всё это мешает равномерному насыщению линии и потоку изделий.

На самом деле, всё очень просто. Если мы будем продолжать делать детали большими партиями, то позже мы не сможем удовлетворять все потребности заказчика. Крупные партии деталей усложняют сборку, создают аврал. В то же время, процессом изготовления маленьких партий управлять трудно. Хотя это достижимо.

На примере супермаркета

– Объясню данный процесс на простом примере. Когда в магазине нет хлеба или молока, нам не интересны их проблемы с поставками. Мы разворачиваемся и идём в другой магазин, где всё есть. В итоге первая торговая точка прогорит из-за неорганизованного бизнес-процесса.

На производстве то же самое. Если мы не придём к пониманию того, что сборочный цех должен работать ежедневно, а стволы должны поступать туда в необходимом заводу такте, то производство закроется. Сейчас заказчик капризный. Представьте рынок гражданских изделий. Заказчик: «Мне тут срежьте, тут подточите, а тут захромируйте». Мы должны работать, как «Toyota». Заходишь в автосалон и говоришь: «Мне, будьте любезны, такой-то двигатель, такую-то обивку салона, такие-то шины…»

Сложности в старой парадигме

– Если мы хотим эффективно управлять бизнес-процессом, в сборочный цех должно поступать необходимое количество стволов. Соответственно, все этапы производства должны ритмично сдвигаться. Безусловно, когда в бизнес-процессе есть перекрещивающиеся операции, требующие переналадки, то она должна выполняться не каждые 5 деталей – это нецелесообразно экономически. Создаётся определённый запас деталей. При достижении минимума на последующей операции не надо бежать к мастеру и спрашивать: как работать дальше? Всё видно визуально. По мере убывания запасов, принимается решение о переналадке. Так работает весь мир.

Мы на данный момент не знаем: сколько времени занимает смена оснастки на станке. У нас сначала остановят станок, потом идут искать нужный ключ. Как следствие, лишнее время простоя. Механизмы, которые в десятки раз могут снизить скорость переналадки, уже разработаны. Бери и внедряй.

Перепроизводство – наш самый опасный враг

– Все интересы конкретных работников должны совпадать с интересами предприятия. К примеру, в сборочный цех должны попадать восемь стволов в день, а рабочий не переналаживает станок и выдаёт 300. Допустим, ему лень переналадить станок, или же он делает себе хорошую зарплату. Во всяком случае, этого нельзя допускать, иначе за этим последует рост незавершённого производства. Оно повлечёт за собой сложности с упаковкой, хранением…, тем самым нанося ущерб общему делу.

С перепроизводством нужно бороться в первую очередь. Это потеря, заморозка средств завода. А если металл покупается на кредитные средства, взятые у банка, – это убытки. Только представьте: платить процент по кредиту за невостребованные заготовки.

Внедрение БП требует перестройки всей производственной системы

– Нельзя работать, как раньше. Необходимо работать по-новому. У нас нет других вариантов, но есть время овладеть этими навыками. Кто не успеет научиться работать по-новому – останется не у дел. Не хотелось бы, чтобы это коснулось нашего предприятия. ЗиД должен идти в ногу со временем и выполнять любые заказы в нужном качестве, нужной себестоимости и в нужные сроки.

На сегодняшний день мы имеем разработанные мероприятия, прошедшие все согласования. С утверждённым планом развития сложно не согласиться, на бумаге всё логично. Добиться реального внедрения – дело другое. Усилия требуются буквально от каждого. Поэтому планы и реализуются с громким скрипом. Нужно отойти от консерватизма и работать по-новому. Подстроиться под современный рынок. Только так всё получится.

У меня есть мечта

…чтобы к концу реализации проекта приходила одна кара, на неё грузили изготовленные и принятые заказчиком стволы. Чтобы в течение рабочей смены они шли в кладовую первого отделения, а наутро там аккумулировалась остаточная комплектация в необходимом количестве. Далее весь этот комплект выдавался бы на сборку. Как следствие, весь остальной процесс шёл в регламентированном порядке, а изделия ритмично поступали на склад. Тогда мы будем полностью удовлетворять спрос наших заказчиков, и получать за это деньги.

Для этого на текущий момент не надо покупать дополнительное оборудование. Оно есть. Его надо поддерживать в работоспособном состоянии. Мы должны устранять узкие места, расширяя компетенции работников. Если кто-то заболеет или уйдёт в отпуск, мы не скажем заказчику: «Дяди Феди, который правит стволы, сейчас на работе нет. Поставка задержится на 20 дней». Это же неразумно.

Мы – русские люди. Любим запасы

– Очень спорная ситуация с учётом опта. Цена производителя, который готов отгружать вагонами, на 5‑10% выше цены мелкого дилера. Казалось бы, оптом дешевле. Но эту массу надо где-то хранить. Она ржавеет. В случае с мелким дилером, склада почти нет, учёт и разгрузка в разы проще. Я всем объясняю на примере картошки. Раньше была необходимость покупать её мешками. Нужно было иметь для этого деньги и погреб для хранения. Чтобы картофель не сгнил, нужно было периодически его шевелить. Тоже трудозатраты.

Время серийных больших запусков прошло! Если весь мир меняется, то и нам нужно меняться. Сейчас деньги и время – это то, что управляет всем бизнес-процессом. 

ЧТО НУЖНО ДЛЯ УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ БП?

Своё видение проблем и задач при внедрении системы БП высказали заместитель начальника производства М. В. Захаров и начальник производства № 1 С. В. Пустовалов.

Заместитель начальника производства М. В. Захаров и начальник производства № 1 С. В. Пустовалов

Заместитель начальника производства М. В. Захаров и начальник производства № 1 С. В. Пустовалов

С. В. Пустовалов:

– Надо признать, БП принесло в наше производство массу позитивных моментов. Та же сортировка рабочих мест позволила избавиться от огромного количества ненужных материалов, которые просто занимали место. Произошло обновление оргоснастки. Мы заказали новые верстаки, тумбочки, шкафы, стеллажи. Стараемся раскладывать только те приспособления, которые необходимы для рабочего процесса.

Хороший пример по стандартизации я наблюдал в Германии на стажировке. Рядом с каждым рабочим местом висит табличка, на ней фотография человека и перечень инструментов, которые у него должны быть. Не больше, не меньше. Вся оргоснастка на колесиках, можно легко выполнить любую перестановку. Мы к этому стремимся. Хотя получается не сразу.

М. В. Захаров:

– Начинать надо работу с выверки техпроцесса. У нас очень много технических вопросов, которые упираются то в одну проблему, то в другую. До сих пор есть детали, которые обрабатываются по группам. Что такое группа? Детали идут разными размерами. Как часто бывает, на сборке требуется та группа, которой нет. Этих деталей в кладовой завались, но не той группы. Казалось бы: высокоточное оборудование. Зачем нам группы? Конструктор отвечает: «так всегда было. Ничего менять не будем». Сложили 100 деталей по 10 групп итого в незавершенке 1000 деталей мёртвым грузом. Из них используются 2‑3 группы, остальные – не востребованы. Если начнём работать с конструкторами и технологами, то методом проб и ошибок мы сможем убрать лишние группы деталей.

Ещё одно слабое место нашего производства – неотработанность техпроцесса в качестве сборки. Когда нам приходят детали, то их приходится допиливать, доводить до ума и собирать с припиловками. Ручная припиловка всё портит. По времени мы могли бы сократить данный техпроцесс в разы. Но нет, мы делаем то, что недоделал работник: подобрать группы, допилить, собрать, достучать. По факту у нас не всегда получается взаимозаменяемость деталей. 100%-ой взаимозаменяемости у нас нет. От припиловки необходимо уходить!

С. В. Пустовалов:

– Первый шаг, который нужно сделать – это создать 3D модели всех деталей. Нужно не калькой переносить чертежи со старого оборудования на высокопроизводительное, а полностью делать ревизию техпроцесса. Добиваться максимального получения со станка годных деталей без слесарной обработки. Это возможно и уже организовано на многих предприятиях.

М. В. Захаров:

– Сюда же можно ввести частичный инструментальный контроль. Вместо работы контролёра ОТК нужно привлекать оборудование. Станок сам может измерить ту или иную деталь после обработки. Нет необходимости нести деталь на ОТК. Это называется «встроенное качество». Процесс проверки качества уже встроен в сам техпроцесс.

С. В. Пустовалов:

– Ещё нам необходим равномерный план на год. Мы говорим об этом уже третий год. Планирование очень сильно влияет на потери. Производство сначала простаивает, а потом начинаем нагонять. Спешка приводит к браку. Необходимо выстроить равномерный план по производству, как это сделано на том же КМЗ. У нас идёт позаказное изготовление. В начале года контрактов нет, металла нет. Мы простаиваем. Весь пик нагрузки приходится на третий квартал.

В авральном режиме поток изделий сходится в одном узком месте. Как его расшивать? Бюджет не позволяет содержать столько высококвалифицированного персонала.

Мы абсолютно согласны с предложением Э. В. Виноградова об изготовлении изделий мелкими партиями. Если есть план в 1200 изделий, то в месяц мы должны выпускать 100. Казалось бы, что может быть проще? Во-первых: эти «1200» должны быть в голове и у нас, и у маркетологов, и у снабженцев. Кроме того, под эту цифру должны быть ресурсы: во‑первых, запас ресурса станков должен составлять минимум 20%. В прошлом году работа шла с перегрузом. Во-вторых, материал. В этом году мы сидели без работы 2 месяца из-за отсутствия ствольных заготовок. Металл обещали в феврале, а пришёл в конце мая. У нашего единственного поставщика ствольной стали по каким-то причинам не было химии.

Проблемы гальваники. В неё не вкладывали средств с момента образования. Нужен заводской план реорганизации с автоматизацией процессов. Иначе в будущем мы получим очень большую проблему. Опять же, на этом участке ярко выражен человеческий фактор. У опытного гальваника получается наносить хром с первого раза, а у тех, кто только осваивает данную профессию, – нет. Детали идут в доделку.

Электрохимическая обработка. У нас есть лишь один специалист. Никто больше не может работать на нашем оборудовании. Нам обещали запустить новую установку электрохимической обработки к первому мая – не вышло.

М. В. Захаров:

– На сегодняшний день нужно изменять систему планирования. Мы могли бы более эффективно использовать ресурсы первого производства. Одновременно все виды продукции выпустить нельзя. Мы должны сосредоточиться на основных видах и выпускать их. Другие изделия можно будет вклинивать в процесс. Тогда достигнем стабильности. Есть одно важное «Но»: мы не можем сдать продукцию на склад, если нет номера договора. Если данную систему упростить – это было бы большим подспорьем для производства.

В конце года мы попадаем в две неприятные ситуации: загоняем себя в дополнительные затраты, плюс при спешке может возникнуть брак. Мы должны прогнозировать госзаказ. Да, есть риски.

С. В. Пустовалов:

– Переход от сдельной оплаты труда к почасовой возможен и нужен. Сделка себя изжила. Быстро сменить систему невозможно, будем действовать постепенно, взвешивая все шаги. Сначала сформируем четкий набор критериев оценки работы специалистов. На ближайший год запланирован перевод одного участка на повременную систему оплаты труда. После обкатки будем принимать решение о дальнейшем внедрении.

М. В. Захаров:

– Тут два основных момента: чтобы не было падения зарплаты и хватило ресурсов для контроля повременщиков. Сменное задание должно иметь под собой почву. Кроме длительности процессов, необходимо исключить остальные факторы: нехватку материала и т. п.

С. В. Пустовалов:

– Сменные задания вместе с ООБП стараемся заменять расписанием. Главное, чтобы человек знал что делать, когда приходит на работу. Наша цель – выстроить систему, основанную на долгосрочном планировании. Мы к этому стремимся и делаем шаги. Необходимо отходить от бюрократии к эффективности процессов.

М. В. Захаров:

– В нашем производстве огромная проблема – логистика. У нас две испытательных станции и два корпуса. Используется и напольный и автомобильный транспорт. Присутствуют две системы охраны. Увязать их достаточно сложно. Лишние бумаги давят.

На производстве успешно внедрена программа, которая позволяет подать заявку в электронном виде на ремонт в ЭМО. Хотим разработать подобную программу для хозяйственного ремонта (покраска стен, ремонт пола и т. п.). И ещё одну для подачи заявок на транспорт. Иногда водители простаивают, хотя им можно составить заявку на маршрут в другое место. В планах – сделать единую диспетчерскую службу, чтобы она распределяла заявки. Мы наблюдали это на КМЗ. У них это уже внедрено. 

Подготовил. В. ЖУКОВ. Фото автора.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях