В октябре лидеры ПСР изучили опыт бережливого производства на заводах в Германии и Франции. В российскую делегацию вошли 23 человека, все они внесли наибольший вклад в развитие ПСР на своих предприятиях. Атомщики посетили немецкий завод Weidmuller Group (электротехническое оборудование и коммутационные системы), автомобильный завод Volkswagen, а также французскую энергомашиностроительную компанию Schneider Electric. Что из увиденного показалось наиболее интересным и применимым в атомной отрасли, рассказывают участники.
Сергей ИВАНОВ, начальник отдела планирования, исследования и контроля производства, ЧМЗ:
— Помимо базовых инструментов производственной системы отметил для себя осознанную автоматизацию процессов. Это явление носит тотальный характер. Всем понятно, когда станок с оператором меняют на станок с ЧПУ (числовым программным управлением), а вот когда отчетность и информационный поток автоматизируются — это не так очевидно.
По словам иностранных коллег, это делается для устранения лишних транзакций и обработки документов, что защищает процесс от ошибок. На оборудование крепятся специальные датчики. Например, проходит деталь какой-то участок, и в систему производственного анализа сразу уходит сигнал об этом. Нужно подать сигнал на поставку комплектующих? Для этого просто перекладывается пустая тара с канбаном на склиз, и на складе уже об этом знают.
Осознанность означает, что автоматизация применяется не по принципу «где это можно реализовать», а там, где раньше допускались ошибки, чтобы от них застраховаться. Также осознанность — это когда руководитель иногда заставляет работать без электронной системы, чтобы сотрудники не забывали о том, как устроен процесс, и проходили его вручную.
Руслан ГАББАСОВ, начальник отдела планирования, исследования и контроля производства, СХК:
— На меня большое впечатление произвела доброжелательная атмосфера, в которой нас принимали на семейном предприятии Weidmuller Group. Наиболее интересной для последующего внедрения считаю, во-первых, возможность горизонтального карьерного роста — сотрудники сами выбирают область, в которой хотят развиваться. У нас пока такие возможности ограничены.
Во-вторых, обучение работников инструментам и принципам бережливого производства осуществляется под конкретную задачу. По его результатам проводится тестирование, выдается индивидуальное задание. Важно не просто получить знания, а с помощью новых навыков принести предприятию пользу.
Антон ФЯЕВ, ведущий инженер отдела управления качеством, Балаковская АЭС:
— Впечатлили примеры визуализации зон хранения инструмента, комплектующих, оснастки: в испытательных лабораториях Weidmuller Group висят графики использования инструмента с указанием времени его применения, в Schneider Electric размещены стандарты хранения оснастки с фотографиями «правильное хранение» и «неправильное хранение», на Volkswagen понравилось совмещение канбана и наклонного рольганга для наполнения запчастями.
Полученный опыт можно учесть при разработке наших требований к хранению инструмента с применением методологии Производственной системы «Росатом», инструмента «5С» и элементов визуализации.
ОКБМ им. Африкантова: Марина АНТОНОВА, инженер 1-й категории отдела анализа и повышения эффективности процессов, Вячеслав ДЕМЧЕНКО, начальник бюро механосборочного корпуса крупногабаритного оборудования, Екатерина ВАСИЛЬЕВА, начальник планово- договорного бюро отдела материально-технического обеспечения:
— В западных компаниях до начала выпуска продукции процессы детально прорабатываются, только после этого работают. На предприятии Weidmuller от метим «картонный инжиниринг», суть которого состоит в том, что сначала делают полноразмерные модели из картона (рабочее место, организация пространства), опробуют работу на них. Также отметим организацию в лабораториях: планирование работ, выдачу заданий, визуализацию загрузки персонала и оборудования.
Большое впечатление произвел уровень автоматизации процессов. На Volkswagen привлек внимание конвейер, роботы и использование единой контрольной карты для сборочных операций на конвейере. Также отметим подход к совещаниям, время которых строго регламентировано.
На Schneider Electric как лучшую практику отметим выполнение производственного анализа на рабочих местах с использованием автоматизированного ПО. В электронных формах, созданных для локальных команд, визуализируются ключевые показатели работы цеха, участков либо отдельного оборудования. Подобные динамические производственные отчеты, необходимые для оперативного управления, разработаны для каждого уровня управления цеха и стандартизированы.
Также отметим, что на предприятиях, которые мы посетили, нет каких-либо показателей, связанных с внедрением бережливого производства, например, по количеству предлагаемых улучшений или количеству lean-проектов.
Алексей БАЙШЕВ, руководитель проекта, ПО ПСР, «Росатом»:
— Во время посещения производственной площадки Schneider Electric обратил внимание на отношение руководителей и сотрудников к инструментам бережливого производства.
Для нашей отрасли это что-то новое, часто непонятное, поэтому при их внедрении мы слышим: «Зачем нам что-то менять, мы всегда так делали». Для сотрудников Schneider Electric инструменты бережливого производства вошли в обыденную жизнь. Создается впечатление, что они всегда так делали. Но, как мы понимаем, их «всегда так делали» и наше «всегда так делали» сравнивать нельзя. Их отношение к инструментам и улучшениям показывает, что это не навязанная свыше какая-то модная и временная программа, а часть культуры или сама культура.
Вспоминаю слова известного экономиста и теоретика менеджмента Питера Друкера: «Как я вскоре убедился, хорошо управляемое предприятие — это спокойное место. Зато фабрика, отличающаяся кипучей деятельностью и трудовым героизмом работников, который бросается в глаза любому посетителю, является на самом деле плохо управляемой».
