О формате мастерских преобразований производственной системы рассказывает Екатерина Чистякова, ведущий специалист по корпоративному обучению и коммуникации отдела ЛИН-технологий ДРПС АО «ОДК».
Благодарим пресс-службу НПО САТУРН за предоставление данного материала.
Автор: Екатерина Чистякова, ведущий специалист по корпоративному обучению и коммуникации отдела ЛИН-технологий ДРПС АО «ОДК»
Наверное, не найдется ни одной серьезной книги по ЛИН (бережливому мышлению), в которой не встречалось бы упоминание о компании «Тойота». Конечно, есть много свидетельств, что японцы всего-навсего систематизировали передовой опыт в области организации производства, в том числе и опыт промышленных предприятий СССР, но именно эта компания первой получила и продолжает получать впечатляющие результаты от применения данной философии в масштабе всего бизнеса. Это факт. И это основная причина, по которой ведущие научные бизнес-школы продолжают изучать «Тойоту».
В последнее время поиски «секрета успеха» в этих исследованиях (например, книга «Тойота КАТА», М. Ротер) всё больше смещаются с разбора инструментов как таковых на изучение подходов «Тойоты» к развитию людей. И основной акцент делается на развитие лидерства как главного управленческого таланта.
Поменять направление исследований вынудила статистика, согласно которой внедрение методологии кайдзен оказалось успешным всего лишь в 7 % компаний, а 93 % постигла неудача. Причина этого – в копировании инструментов без понимания истинных целей этой деятельности.
В «Тойоте» считают, что не нужно ожидать значительных экономических эффектов от кайдзен. Эта деятельность нужна, чтобы выявить людей определенного типа, а именно лидеров улучшений, чтобы затем их поддержать и повысить, так как нигде человек не проявляется так ярко, как в командной проектной работе.
Эти люди, переходя впоследствии на управленческие позиции, и создают те самые впечатляющие результаты, которыми можно гордиться. Но для того чтобы их выделить, нужно понаблюдать за их работой в проекте.
Проецируя эти выводы на деятельность по РПС в ОДК и оглядываясь назад, мы понимаем, что выбранный курс на развитие системы мастерских преобразований производственной системы как основного метода обучения и развития персонала ОДК в области ЛИН оказался верным.
Самые первые мастерские (в ОАО «НПО «Сатурн» и ОАО «УМПО») показали, что вместо использования бесполезных лозунгов про важность человеческого капитала для корпорации можно перейти к поиску и применению технологий раскрытия творческого потенциала, лояльности и лидерства, которые дают конкретный результат.
Теперь мы регулярно предоставляем возможность сотрудникам ОДК получить новый опыт под руководством опытных наставников в реальной групповой работе над реальными проблемами, а не над игровыми ситуациями. Но не всё, конечно, было гладко с самого начала. Да этого и не могло быть – ведь дело абсолютно новое.
Не всегда выдерживался заданный формат. Подходы к организации мероприятия каждый раз отличались друг от друга, соответственно, мы часто не могли предсказать результат и соответствующим образом оперативно отреагировать на происходящее.
Результаты мастерской собственно и есть проекты преобразований. И для того, чтобы эти проекты были полезны, сравнимы между собой, воспроизводимы и транслируемы, необходим определенный алгоритм работы в команде и требования к поведению участников.
Также была осознана потребность в роли наставника группы проекта как методолога и организатора поисковой работы. На эту роль сейчас выбираются наиболее опытные лидеры ППС, прошедшие специализированные тренинги (например, «Тренинг навыков наставничества»). Применяя полученные знания, подходы и методы на практике, наставники помогают своей команде достигнуть необходимых результатов, но не вмешиваются в процесс напрямую.
По мере накопления опыта были внесены и другие изменения, например, появилась процедура предварительной аттестации площадки проведения мастерской для постановки целей и обеспечения сбалансированности проектов по сложности. Затем лучший опыт был зафиксирован в прототипе ныне действующего стандарта, который содержал в себе несколько инструкций (методик): «Стандарт работы наставника»; «Основные элементы мышления в формате АЗ»; «Стандарт организации групповой работы»; Методика проведения AAR (After Action Review – разбор полетов).
Впервые этот набор методик был использован на пятой мастерской ППС ФГУП «НПЦ газотурбостроения «Салют». После проведения этой мастерской была собрана обратная связь от наставников: насколько этот прототип пригоден для работы.
В результате тщательного изучения мнений наставников появились направления для улучшения: были определены требования к результатам работ по каждому этапу мастерской, определены требования к периметру проекта, внесен этап «разбора полетов» внутри группы, урегулировано разделение зон ответственности между АО «ОДК»
и принимающей площадкой. Таким образом, сформировалась окончательная версия стандарта – СТО «СМК. Мастерская преобразования производственной системы. Корпоративная система обучения в области бережливого производства», вышедшая в ноябре 2014 г. Впервые нам удалось использовать его при организации седьмой МППС, проходившей на «ОМО им. П. И. Баранова» ФГУП «НПЦГ «Салют».
На сегодняшний день в корпорации порядка пятидесяти лидеров ППС. Все они отмечены почетным нагрудным знаком «Лидер преобразований ОДК».
Но не нужно забывать, что мастерская это своего рода «выжимка» – экспресс-метод мобилизации человеческой изобретательности под руководством опытных наставников. В этом процессе звездочки обязательно проявятся, но чтобы получить нужный корпорации бизнес-результат, важно уделять внимание их дальнейшему развитию и продвижению. Для этого нужна отдельная корпоративная программа в развитие системы мастерских ППС.
