Портал "Управление производством" 0 комментариев

Виртуальный лин-тур от НПО «Сатурн»: Как визуально управлять потоками

В своем лин-туре Виктория Коршунова, ведущий специалист Службы заместителя Управляющего директора, руководителя проекта по Организации системы бережливого производства ОАО «НПО «Сатурн» показывает на реальных примерах системный подход в применении предприятием одного из основных принципов бережливого производства – визуального управления.

Наш гид: Виктория Коршунова, ведущий специалист Службы заместителя Управляющего директора, руководителя проекта по Организации системы бережливого производства ОАО «НПО «Сатурн»

Где же встречается визуальное управление?

Если речь идет о бережливом производстве, то – абсолютно везде, начиная от этапа, когда мы изучаем процесс, где именно точное отображение процесса задает вектор воздействия и изменения процесса, заканчивая использованием визуальных решений при организации производства и управлении предприятием.

Начнем с самого начала. Приступая к изучению процесса, мы обязательно изображаем изучаемый процесс. Инструментов много. Одним из визуальных инструментов, отражающих движение информационных и материальных потоков, является VSM (Value Stream Map, Карта потока создания ценности).

Зачем нужна карта VSM и в чем особенности ее составления? Как часто мы ее используем?

В 2009 в ОАО «НПО «Сатурн» была создана служба по развитию производственной системы (ПС). C этого времени работа по развертыванию принципов бережливого производства начала набирать обороты. И, конечно, с первых проектов одним из применяемых инструментов, позволяющих полностью увидеть процесс создания ценности и выявить проблемы в нем, а так же представить желаемое состояние процесса, стала карта потока создания ценности (VSM) (рис. 1).

VSM – инструмент анализа потока создания ценности

Рис. 1. VSM – инструмент анализа потока создания ценности

Карты VSM наиболее часто используются при описании процессов изготовления деталей, так как позволяют увидеть, зафиксировать процесс движения материальных ресурсов и информационных потоков, оценить имеющиеся ресурсы.

VSM в нашем случае строились как для литейного производства, так и для механической обработки, и для обработки давлением. Строили карты как для отдельно взятой детали, так и для семейства деталей.

На рисунке 2 приведен пример VSM для отдельно взятых деталей.

VSM для процесса изготовления деталей: рабочие и направляющие лопатки

Рис. 2. VSM для процесса изготовления деталей: рабочие и направляющие лопатки

Особенности VSM

У VSM есть несколько особенностей.

1. Можно сказать, что карта VSM это фотография процесса, а, значит, чтобы ее «более четко» отобразить, и чтобы картинка не «смазалась», мы стараемся собрать данные, характеризующие поток в течение одного дня. Причиной этому является необходимость фиксирования значений незавершенного производства (НЗП), а оно ежедневно перераспределяется по процессу, это непрерывное течение материального потока.

2. При построении VSM не стоит забывать и об информационных потоках, так как зачастую нарушения в материальном потоке вызваны колебаниями и сбоем в информационном потоке. Наиболее часто мы выявляем потери времени, связанные с ожиданием деталями последующей обработки, чрезмерными запасами деталей или, наоборот, их отсутствием. Были случаи, когда зафиксированные информационные потоки явились причиной низкой эффективности процесса (рис. 3).

Анализ карты потока

Рис. 3. Анализ карты потока

3. Еще одной особенностью VSM является ее командообразующая функция. Она позволяет всей команде (а в нашем случае – рабочей группе проекта) совместно изобразить процесс, а, значит, кому-то лучше его понять, кому-то взглянуть с другой стороны и тем самым понять проблемы процесса, увидеть и предложить способ его улучшения и, конечно, объединить команду (рис. 4). Поэтому бумага, стикеры, маркеры это те инструменты, которые позволяют получить качественный результат.

Командная работа при создании VSM

Рис. 4. Командная работа при создании VSM

С какими трудностями мы сталкиваемся при построении VSM?

Отмечу, что сложности при анализе и повышении эффективности процесса изготовления отдельно взятой детали или семейства деталей на нашем предприятии связаны с многономенклатурностью и вовлеченностью многих подразделений в процесс. Поэтому для правильного понимания и оценки ресурсов и выявления ограничений процесса требуется учет этих особенностей. Более того, подход должен быть системным – учитывать сквозной поток создания ценности от отдельно взятой детали до целого двигателя, так как повышать эффективность процесса необходимо комплексно, анализируя воздействие на весь поток, а не локально.

Для более ясного понимания приведу несколько примеров локального повышения эффективности работ:

  • Продажи – продадут больше, чем вы можете произвести, и часто дешевле, чем вам это стоило произвести;
  • Инженеры – часто создадут продукт, который вы не можете произвести на вашем оборудовании, или который не совсем соответствует запросам потребителей;
  • Снабжение – ищет «дешевых» поставщиков и закупает побольше, поскольку так дешевле, и создает запасы, которые ведут к дефектам и отходам;
  •  Отдел кадров – старается нанять на работу «дешевых» сотрудников с навыками людей, которые уволились, и создать наиболее экономную систему оценки работы и премирования;
  • Руководство – создает стратегические планы, как получить максимальную прибыль и строго контролирует расходы.

Карта VSM это вариант схематизации процесса. В некоторых случаях она более точно описывает процесс и позволяет увидеть проблемы, а в некоторых – нет. Например, для анализа потерь на перемещение лучше использовать диаграмму «Спагетти», для анализа документооборота – схему «Дорожки бассейна».

Что мы вкладываем в понятие «визуальное управление материальными потоками»?

Повторюсь, визуализация процессов это ключевая особенность инструментов бережливого производства. Она позволяет управлять любым процессом гораздо быстрее: начиная от системы 5S, которая позволяет выявить и оценить потери в материальном потоке, повысить производительность процесса, улучшить качество и повысить моральный дух, заканчивая внедрением системы управления эффективностью. Для улучшения материальных и информационных потоков можно использовать различные инструменты бережливого производства. Главное – правильно понимать, что мы хотим получить в конце.

Так, например, 5S – система организации рабочих мест известна как полноценный самостоятельный инструмент, позволяющий сделать потери в материальном потоке видимыми. Во многих проектах, проводимых на ОАО «НПО«Сатурн» в рамках развертывания бережливого производства, система 5S нашла свое применение, начиная с подписи всего хранящегося на участке, разметки территории, заканчивая изменением организации работ на участке (рис. 5).

Примеры организации хранения по принципу 5S

Рис. 5. Примеры организации хранения по принципу 5S

В настоящее время все чаще на этапе 2S внимание уделяется системности подхода. То есть, например, необходимо не просто аккуратно и наглядно разложить и подписать все, что хранится, но и предусмотреть систему хранения на основе подхода «супермаркет», который позволяет управлять запасами, если, конечно, это уместно (рис. 6).

Хранение тары по принципу «супермаркет»

Рис. 6. Хранение тары по принципу «супермаркет»

Супермаркет сам по себе дает информацию о состоянии процесса, о потребностях на последующих стадиях и о текущих задачах на предыдущих стадиях. Практически, «не говоря ни слова», супермаркет регулирует процесс.

То, как он будет организован, зависит от ситуации, и дело это непростое: рассчитать минимальный и максимальный объем супермаркета, проработать вопрос его «гибкости» на случай изменения спроса. Но то, что он реально работает и очень хорошо «приживается» в производственной среде, это очевидно.

И все это – визуальное управление материальными потоками.

Что такое для нас визуальное управление информационными потоками?

Как Вы понимаете, невозможно улучшить процесс, улучшая только материальную сторону работ. Информационные потоки, как ранее было отмечено, зачастую вызывают нарушения в материальном потоке. Здесь нам на помощь может прийти как отдельно взятый показатель эффективности процесса, так и целая система показателей, работа с которыми не только позволяет видеть процесс, но и управлять им.

Нами в процессе организации бережливого подхода в работе были использованы в одних случаях показатели эффективности отдельных процессов, отражающие эффективность использования ресурсов, в других случаях это была полноценная система управления эффективностью – от уровня мастера до уровня генерального директора.

Для чего необходимо вводить показатели эффективности?

1. Чтобы однозначно понимать ситуацию.

Каждый видит ситуацию по-своему. Иногда, контролируя эффективность собственной деятельности, исполнитель абстрагируется от видения целостной картины. И это может привести к локальному повышению эффективности, о котором было ранее сказано. Но если выработать совместно для общего использования в определенном периметре показатель или систему показателей, то можно взглянуть на ситуацию объективно и отслеживать влияние собственной деятельности на результат всего участка, подразделения или даже предприятия.

2. Чтобы выявлять и устранять потери.

3. Чтобы стать эффективнее. Задавая целевое значение (конечно, по SMART), мы видим, насколько мы ему соответствуем. Мы понимаем, где есть возможности для улучшения.

4. Чтобы повысить свою доходность и конкурентоспособность

Какие правила мы соблюдаем при разработке показателей?

Существует ряд принципов, которых следует придерживаться при разработке показателей эффективности:

  1. Они должны транслировать общие цели до конкретных исполнителей.
  2. Их должно быть достаточно для того, чтобы четко понимать, где вы находитесь и куда движетесь.
  3. Их не должно быть слишком много.
  4. Они должны быть понятны всем.
  5. Они должны легко отслеживаться.

Рассмотрим показатели на различных стадиях технологического процесса изготовления двигателя.

Начнем со сборки (рис. 7). Здесь были предложены показатель комплектования сборочного участка и выполнение плана по сборке. А что может быть важнее с точки зрения обеспечения заказчика?

Комплектование сборочными единицами (СЕ)

Рис. 7. Комплектование сборочными единицами (СЕ)

Далее идем вниз по процессу. Как правило, это механическая обработка. Пример показателя в подразделения механической обработки представлен на рисунке 8. Конечно, при разработке показателя были приняты некоторые допущения, но это позволяет отслеживать его в реальном времени и своевременно оценивать динамику цикла изготовления, а, следовательно, и необходимое НЗП, обеспечивающее выполнение требований заказчика.

Показатели на механическом участке

Рис. 8. Показатели на механическом участке

Рисунок 8 отражает ежедневный показатель изменения длительности производственного цикла в зависимости от количества операций, произведенных над имеющимся НЗП.

В заготовительном производстве показатели тоже нашли свое применение (рис. 9). В одном случае есть задача контролировать выпуск на операции травления во избежание простоев или перепроизводства. В другом случае наибольшее внимание уделяется качеству и ритмичности производства.

Показатели на заготовительных участках (литейное производство)

Рис. 9. Показатели на заготовительных участках (литейное производство)

Какие показатели позволяют оценить работу отдельно взятой производственной группы, целого подразделения и даже предприятия в целом?

Когда речь идет об оценке работы целого производственного участка, зачастую недостаточно показаний работы исключительно станка или ресурса-ограничения. Важно, чтобы этот ресурс не только был загружен, но и был загружен нужной продукцией в нужное время. Так, для оценки работы производственной группы используется целая система показателей. Здесь учитывается и наличие соответствующих компетенций (карта навыков с указанием квалификации работников участка или группы), выполнение требований заказчика (выполнение номенклатурного плана), риски (количество аварийных позиций в н/час) (рис. 10).

Фото группового экрана управления эффективностью

Рис. 10. Фото группового экрана управления эффективностью

С точки зрения целого подразделения важно связать показатели работы групп с экономическими показателями подразделения.

Фото цехового экрана управления эффективностью

Рис. 11. Фото цехового экрана управления эффективностью

При этом во всех случаях важно не только иметь показатели, постоянно их отслеживать, но и принимать своевременно управленческие решения для устранения несоответствия между существующей ситуацией и целевым значением.

Управление эффективностью это не только система ключевых показателей, но и оперативное решение проблем по принципу «снизу-вверх» (рис. 12). Это принципиально важно, так как, имея даже совершенную систему показателей, вы постоянно будете сталкиваться с действительностью. И наилучший способ минимизировать влияние этой действительности это оперативно устранить, минимум, эффект, максимум – фактор, вызывающий отклонение процесса от целевого значения. Именно поэтому, реализуя принцип оперативного решения проблем по принципу «снизу-вверх», а точнее, позволяя проблеме подняться вверх с места создания ценности до кабинета генерального директора (в случае, если эта проблема не может быть решена оперативно на месте), вы, проще говоря, «расчищаете дорогу» для потока создания ценности и, следовательно, повышаете его эффективность.

Система оперативного решения проблем по принципу «снизу-вверх»

Рис. 12. Система оперативного решения проблем по принципу «снизу-вверх»

Управление эффективность подразделения подразумевает организацию определенной системы организации работ, а именно, выход из кабинетов в место, где создается ценность для заказчика.

Сквозная система мониторинга ключевых показателей работы группы и подразделения

Рис. 13. Сквозная система мониторинга ключевых показателей работы группы и подразделения

Об этом более подробно рассказано в статье «Эффективное управление предприятием – это результат управления эффективностью с места создания ценности».

Какие показатели лучше использовать при организации системы управления эффективностью?

Универсального набора показателей для улучшения системы управления эффективностью нет, иначе все предприятия уже имели бы одни и те же показатели и были бы максимально эффективны.

Сегодня система управления эффективностью апробирована практически на половине подразделений предприятия. В каких-то случаях она не прижилась, вероятные причины – недооценка этого инструмента, минимальная вовлеченность в процесс выработки показателей процесса со стороны подразделений, а где-то дала хороший результат. Это естественно.

Как все новое, любые изменения вызывают сопротивление, но именно это говорит о том, что мы действительно меняем способы мышления и, соответственно, управления. И так как инструменты, которые мы постепенно вводим в процесс, уже доказали свою эффективность, значит, мы действительно сможем улучшить эти самые процессы.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”