Тимур Мутаев, Дж.Т.И. Елец: У нас Кайдзен – норма жизни

Что японцу эффективно, то у русского на вооружении. Причем не от случая к случаю, а постоянно. Чем это оборачивается для предприятия, мы расспросили Тимура Мутаева, генерального директора ООО «Дж.Т.И. Елец».

– Тимур, у компании «Дж.Т.И. Елец» японские корни, и, наверное, здесь используются японские технологии управления и организации производства с самого основания предприятия в России? Вас что-то удивило в производственной культуре работников, когда Вы пришли работать на фабрику?

– Я начал работать на фабрике в 1999 году, когда предприятие только присоединилось к Japan Tobacco International (JTI). Уже в то время я был удивлен высокой производственной культурой и эффективностью предприятия. С тех пор заданная высокая планка только поднимается.

В компании производственная деятельность организована в соответствии с японской философией Кайдзен, главный принцип которой – продвижение маленькими шагами и непрерывное совершенствование даже в мелочах.

Фото 1. Производственный цех фабрики «Дж.Т.И. Елец»

– Что сегодня является для вас главным в бережливой работе? Как вы вовлекаете в решение задач персонал и как нацеливаете его на постоянное развитие?

– Будучи компанией с японскими корнями, «Дж.Т.И. Елец» сделала практику Кайдзен нормой жизни. А самое главное в процессе постоянного улучшения – люди и их отношение к работе. Именно поэтому компания постоянно развивает свой персонал: сотрудники регулярно проходят обучение и повышают квалификацию. Благодаря этому только за последний год несколько специалистов елецкой фабрики получили назначения на другие предприятия международной компании JTI, которая располагает 30 фабриками в разных странах мира.

Непрерывное совершенствование – одна из главных задач, которая стоит перед нами с первых дней работы предприятия.

Вовлеченность персонала является краеугольным камнем, определяющим успех внедрения Бережливого производства. Появление осознанного желания сотрудников менять мир вокруг себя – наилучший индикатор того, что перемены прочно укоренились на нашем предприятии.

Не секрет, что новые идеи могут встречать сопротивление со стороны персонала предприятия. И правильнее всего в самом начале объяснить и обучить людей, ну и, конечно же, вдохновить личным примером.

Наши сотрудники посещали и посещают различные тренинги и семинары, были участниками встречи с основателем Института Кайзден Масааки Имаи.

В целях мотивации персонала мы провели конкурсы на лучшую организацию верстаков и шкафов для инструмента, на лучшее предложение по системе 5S3R.

– Вы сказали сейчас о 5S. Если не ошибаюсь, в прошлом году фабрика стала обладателем «Золотого сертификата».

– Да, все верно. В 2012 году фабрика получила «Золотой сертификат» по итогам аудита предприятия на предмет использования системы 5S3R. Сертификационный аудит проводится на всех фабриках JTI в мире. Каждые два года сертификат нужно подтверждать, и это не дает нам расслабиться.

«Золотой сертификат» – это соответствие на 95-100% стандартам 5S. В градации есть также «Серебряный» и «Бронзовый» сертификаты, которые означают соответствие на 90-94% и 85-89% соответственно.

Фото 2, 3, 4, 5. Рабочие места сотрудников, организованные по системе 5S

– Как Вы считаете, с чего нужно начинать внедрение Кайдзен?

– Начинать внедрение кайдзен-подхода необходимо после оценки текущего состояния предприятия и определения инструментов, которые нужно внедрить в первую очередь. И 5S – это своего рода основа для улучшения всех процессов. В условиях систематически поддерживаемого порядка отклонения от нормы становятся заметными, лучше видны зоны для улучшений.

А чтобы избежать сопротивления, которое может возникнуть на первых порах, нужно работать над мотивацией персонала, обучать и вдохновлять людей личным примером.

– По-вашему, в приказном порядке можно заставить людей принять новую систему?

– Нельзя пытаться «внедрять» систему насильно. Изменение стиля управления и корпоративной культуры может вызывать отторжение. Основная задача – увлечь коллектив новыми идеями, чтобы люди сами спрашивали, почему мы делаем именно так. Важно, чтобы каждый член коллектива понял, чем полезна лично для него эта система, и отбросил свои прежние установки, привычку работать «как всегда».

– В чем особенность вашего пути постоянного совершенствования? Где оказалось сложнее всего?

– Чтобы инструменты постоянного совершенствования прочно и навсегда вошли в нашу жизнь, мы разделили этот путь на несколько этапов. Вначале создали инициативную команду по внедрению, которая, пройдя соответствующее обучение, распространяла свои знания среди сотрудников. Предприятие было разбито на зоны, определены ответственные, намечен план мероприятий.

Достаточно непросто нам дался период работы «красных ярлыков», когда было необходимо провести сортировку всего, что имелось в рабочей зоне, проанализировать и решить, что необходимо, а что нет.

На начальном этапе, даже если сотрудник думал, что его рабочее место организовано рационально, то при первом же рассмотрении оказывалось, что лишние предметы на столе или в шкафу все-таки есть.

Очень важно для внедрения философии Кайдзен, чтобы сотрудники видели руководителя, который сам участвует во внедрении изменений.

Первому лицу фабрики отводится роль «локомотива» в данном процессе. Он должен создать атмосферу «Мы все в одной лодке» – и офис, и производство, и закупки, и все службы предприятия – от рабочего до руководителя. Но, даже добившись высоких результатов, нельзя останавливаться.

– В апреле на фабрике прошел деловой семинар по теме «Бережливое производство» для более чем 20 руководителей промышленных предприятий Липецкой области. О каких, применяемых у вас, системах и инструментах Бережливого производства вы рассказали коллегам?

– На нашем предприятии мы используем системы и инструменты, связанные с подходом Кайдзен, о которых и рассказали на семинаре. Это:

1. Система 5S – первый этап построения Бережливого производства. Она помогает избавиться от ненужных вещей и исключить их появление в дальнейшем.
2. «Система предложений» направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе совершенствования. На нашем предприятии она была внедрена в 2009 году. Сегодня в ней участвуют все сотрудники фабрики. В прошлом году было подано 1450 предложений – это, примерно, 6 предложений от каждого сотрудника в год.
3. Работа малых групп. Это так называемые кружки качества, цель которых – решение проблем. У нас на предприятии кружки качества успешно функционируют уже третий год.
4. Визуальный менеджмент. Средства визуального контроля информируют технологический персонал о плановых показателях, которые нужно достичь, о текущей производительности, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ. Это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы – норма или отклонение.
5. Рациональное использование рабочего пространства. Примером может послужить новое помещение лаборатории службы качества, в которой организованные рабочие места отвечают следующим требованиям: безопасность, наличие свободного пространства вокруг работающего персонала, отсутствие препятствий (ничто не должно мешать движениям), снижение потерь времени при перемещении.
6. Уход за оборудованием. Работа на предприятии должна быть удобной. Для этого нужно, чтобы состояние оборудования было безупречным. С этой целью своевременно закупается и устанавливается новое оборудование, которое обслуживается согласно планово-предупредительным ремонтам и профилактическим осмотрам.

Все участники семинара признали, что демонстрация реальных примеров наведения порядка (5S) и применение системы предложений дает хороший стимул для улучшения процессов на собственных предприятиях. Было задано много конкретных вопросов, на которые мы также ответили, исходя из нашего многолетнего опыта.

Нам очень приятно, что «Дж.Т.И. Елец» было выбрано в качестве площадки для семинара по теме «Бережливое производство». У нас есть опыт, который может быть полезен нашим коллегам с других предприятий.

Вместе с нами опытом внедрения и поддержания практик кайдзен поделилась московская фабрика «Лиггетт-Дукат», которая также входит в JTI.

– Вы сказали о действующей на предприятии системе предложений. А какого плана предложения чаще всего поступают от сотрудников? Как они при этом мотивированы и как долго предложения рассматриваются и внедряются? И с кого спрос за эффективность их внедрения?

– Очень много предложений связано с модернизацией оборудования, производственных процессов, улучшения безопасности. Предложения направлены на повышение качества продукции и выполняемых работ, на повышение безопасности труда, на улучшение организации рабочего места и условий труда, на снижение затрат и повышение производительности труда.

Если работник видит возможность улучшения в той или иной сфере деятельности предприятия, то заполняет заявку, в которой указывает предмет предложения и ожидаемый эффект. Эксперты рассматривают необходимость и возможность его воплощения. Если предложение целесообразно и действительно ведет к улучшению, то назначаются лица, ответственные за реализацию, и выделяются соответствующие ресурсы, а работник получает материальное вознаграждение.

Сроки зависят от многих факторов – масштабности предложения, наличия необходимых ресурсов и т.д.

Все сотрудники, подавшие предложения, в торжественной обстановке получают от руководства благодарственные письма за творческий подход к своей работе и имеют возможность выиграть ценный подарок в розыгрыше призов. 

Фото 6. Награждение победителей «Системы предложений»

– Давайте посмотрим на два варианта бережливости – «становимся бережливее» и «стали бережливыми». Разница между ними, думаю, очевидна. «Дж.Т.И. Елец» к какому варианту себя относит?

– Сегодня совершенно точно мы бережливы.

Когда практики Бережливого производства внедрены, настроены, уже тогда они дают первые результаты. 5S освобождает временные ресурсы сотрудника, потому что теперь все, что нужно, находится под рукой. Внедренные предложения по улучшению экономят деньги, энергоресурсы, время. В целом, весь производственный процесс становится гармоничнее и эффективнее.

– Без бережного отношения к энергоресурсам вряд ли можно говорить об истинной бережливости предприятия. Является ли работа фабрики в этом направлении достаточно эффективной? Могли бы Вы привести здесь конкретные факты и цифры?

– «Дж.Т.И. Елец» в силу особенностей технологического процесса потребляет энергоносителей больше, чем любая другая фабрика, принадлежащая JTI. Поэтому забота об энергосбережении является нашей приоритетной задачей. Так, на нашем предприятии, начиная с 2011 года, действует система мониторинга потребления энергоресурсов, которая позволяет контролировать расход газа и электроэнергии на ежедневной основе.

Мы постоянно внедряем проекты, направленные на снижение потребления электроэнергии, воды, пара и других энергоносителей. Последним достижением в этой области стал проект по замене выпарных аппаратов, завершенный в апреле этого года. По сравнению с прошлым годом, в мае мы потратили на 279 тыс. куб. м газа меньше, что принесло экономию в 1,02 ммллиона рублей.

– Какие у вас планы на 2014 год в области дальнейшего совершенствования производственной системы? Как думаете, когда бережливое мышление станет чем-то обыденным и привычным абсолютно для всех сотрудников фабрики?

– В планах – продолжать работать по принципам Кайдзен и Бережливого производства. Этот подход уже привел к впечатляющим результатам.

В такой компании, которая всегда вдохновляет на новое, невозможно прекратить движение вперед. На нашей фабрике периодически проходят аудиты на соответствие стандартам 5S, которые держат нас в тонусе. Следующий сертификационный аудит системы 5S запланирован на май 2014 года.

Мы уверены, что в скором времени философия постоянного улучшения прочно войдет в сознание людей и станет частью не только корпоративной, но и личной культуры. Обыденным этот процесс не станет, так как постоянное совершенствование не предполагает рутины.

Подготовила Ольга Лазарева