Вячеслав Маркевич

Вячеслав Маркевич, ЗАО «Авиастар-СП»: К каждой проблеме нужен свой подход

На пути бережливого производства встречаются разные проблемы. Насколько быстро они решаются, зависит от слаженной работы всего коллектива. При этом внимания заслуживает каждое предложение работника. Как делают процессы управляемыми и эффективными на авиастроительном предприятии, нам рассказал Вячеслав Маркевич, директор по развитию Бережливого производства ЗАО «Авиастар-СП».

– Вячеслав, ЗАО «Авиастар-СП» располагает общей производственной площадью более миллиона квадратных метров и является крупнейшим в России предприятием по производству современных авиалайнеров. Надо полагать, подобного уровня предприятиям требуется систематический анализ бизнес-процессов для определения направлений повышения эффективности производства. Как часто в течение последних семи лет вы проводили такой анализ? Какими решениями сопровождались выводы по результатам анализа?

– Комплексный анализ бизнес-процессов был проведен во второй половине 2008 года. На основании полученных результатов построена карта потока создания ценности будущего состояния ЗАО «Авиастар-СП», где были отражены все узловые этапы преобразований на протяжении следующих лет. После построения карты и первых результатов «пилотных проектов» руководство предприятия приняло решение о распространении опыта применения принципов бережливого производства во всех подразделениях предприятия. Кроме того, у нас ежегодно проводится анализ существующего состояния, и на карту наносятся все реализованные этапы. В случае отклонений от плана разрабатываются корректирующие действия.

– Что конкретно вас не устроило в ходе проведенного весной 2008 года комплексного анализа бизнес-процессов и послужило поводом к созданию направления по повышению эффективности производства? Получается, до этого момента не было острой необходимости в работе по такому направлению?

– Дело в том, что в 2008 году произошел резкий рост производственной программы, и многие подразделения просто не справлялись с возросшим объемом работ. Следуя традиционному подходу, необходимо было закупать дополнительное оборудование и нанимать персонал, что, в итоге, сказалось бы на стоимости конечного продукта и сроках выполнения полученных заказов.

Анализ и результаты первых проектов показали, что на предприятии в существующей ситуации имеется огромный потенциал для роста показателей. Он скрывается за потерями рабочего времени, устранив которые можно увеличить производительность подразделений на 50 процентов, не привлекая при этом больших инвестиций. Хочу отметить также, что до 2008 года на предприятии крупных контрактов на поставку авиационной техники просто не было, и завод справлялся теми силами, которые у него на тот момент были.

– Вы предпочли добиваться эффективности на принципах бережливого производства, разработали концепцию развития бережливого производства до 2020 года и план развития Производственной системы. Что характерно для этих масштабных, стратегически важных документов?

– Карта потока создания ценности будущего состояния, разработанная совместно с топ-менеджерами предприятия, была составлена достаточно укрупненно. Информация, содержащаяся в ней, носила общий характер. А для проведения полномасштабных преобразований требовались достаточно подробные «дорожные» карты, которыми впоследствии и стали концепция развития бережливого производства до 2020 года и ежегодные планы развития Производственной системы ЗАО «Авиастар-СП». С помощью этих документов, даже не подготовленный сотрудник может понять, как и где будут проведены преобразования, какие промежуточные цели проведения преобразований будут поставлены перед рабочими группами, и какой результат должен быть достигнут.

– Что по существу включено в ваш план-график внедрения проектов? Получали ли вы какие-либо рекомендации от OAK при его составлении?

– В ежегодном плане развития Производственной Системы ЗАО «Авиастар-СП» отражена следующая информация: в каких производственных подразделениях будут реализовываться проекты, начало и окончание преобразований (если проект носит длительный характер, то указаны контрольные точки), их тематика, цели и задачи, а также обозначены руководители рабочих групп.

С Объединенной авиастроительной корпорацией у нас налажено тесное сотрудничество. Представители департамента развития Производственной системы ОАО «ОАК» оказывают методологическую помощь, принимают активное участие в ходе реализации самих проектов, при формировании ежегодных планов, организовывают площадки по обмену опытом между предприятиями ОАО « ОАК».

– А что было в центре внимания при разработке Положения о создании кайдзен-команд? Как действовало Положение непосредственно на участках?

– Что касается положения о создании кайдзен-команд, то здесь изменения были незначительны. Хочу отметить, что с самого начала внедрения мы отработали данный механизм, и в дальнейшем каких-то серьезных вопросов при организации работ не возникало. Конечно, при создании кайдзен-команд мы привлекаем сотрудников из тех подразделений, в которых проводятся преобразования. Именно они очень хорошо знают все пробелы в действующей системе работы. А для того чтобы непредвзято рассматривать данные процессы, мы еще привлекаем сотрудников из других подразделений предприятия. Но, несмотря на хорошо отработанный механизм, жизнь вносит свои коррективы.

Одним из самых больших изменений стал переход от системы событий быстрого улучшения на проекты. Если для реализации события быстрого улучшения персонал привлекался на несколько недель с постоянным отрывом от производства, то при реализации проектного подхода персонал привлекается эпизодически на протяжении нескольких месяцев, соответственно менялся и подход к мотивации и системе организации процесса.

– Если не ошибаюсь, создание команд шло параллельно с обучением членов команды и руководителей подразделений. В то время как многие предприятия действуют иначе: сначала обучают специалистов, а потом создают команды по улучшениям. Вы посчитали выбранный путь наиболее эффективным? Насколько он себя оправдал?

– Вы не ошибаетесь, но так получилось не специально. В 2008 году и далее необходимо было проводить преобразования в достаточно короткое время. При этом персонал предприятия вообще не имел представления, что такое бережливое производство. Конечно, у некоторых оставалось представление о научной организации труда, но этих знаний было явно недостаточно. Поэтому было принято решение о совмещении процесса обучения и реализации улучшений. Сначала сотрудники ошибались, задавали много вопросов, но в дальнейшем все выполняли самостоятельно и при этом вносили предложения по улучшению процесса преобразований. В итоге данный путь позволил сформировать в подразделениях группы людей, способных не только вести анализ, реализовывать улучшения, но и обучать других людей.

– Какие организационные мероприятия вы уже провели? С какими проблемами столкнулись и как их преодолели?

– Практически весь инструментарий бережливого производства направлен, в первую очередь, на организационную составляющую. Поэтому каждый из реализованных проектов так или иначе затрагивает эту сферу. А что касается проблем, то они могут возникать разные: от отсутствия нормативной документации до коренного изменения действующих процессов. Каких-то универсальных решений просто нет, к каждой такой проблеме нужен свой подход.

– Начиная с 2009 года, реализовано свыше ста улучшений. Назовите, пожалуйста, те из них, которые наилучшим образом повлияли на эффективность производства.

– Каждый из реализованных проектов по-своему уникален, и практически все из них давали ощутимые результаты. Первым и самым запоминающимся стал проект «Повышение эффективности работы цеха 222», после реализации которого все производственные показатели данного подразделения увеличились на 50 процентов, а численность персонала и состав оборудования остались неизмененными. Помимо этого, улучшение показателей позволило значительно снизить простои сборочных цехов и сократить фактический цикл сборки изделий на 30 процентов. Необходимо отметить, что данный проект положил начало выстраиванию на предприятии «вытягивающей» системы.

– Недавно ваше предприятие посетили украинские коллеги из ГП «Антонов». Им вы презентовали самый масштабный проект по количеству вовлеченного в БП персонала – информационно-обучающий портал. Ваша программа обучения сотрудников не имеет аналогов среди предприятий OAK. В чем же ее уникальность?

– На самом деле все достаточно просто, информационно-обучающий портал (ИОП) – это самостоятельная система подготовки персонала к проведению преобразований в любых подразделениях предприятия. ИОП включает в себя несколько блоков: курсы дистанционного обучения, подробные материалы всех реализованных, реализующихся и находящихся в стадии подготовки проектов с контактной информацией всех участников рабочих групп.

Существует база материалов по программам и проектам, реализующимся на территории производственных площадок ОАО «ОАК», а также библиотека всех нормативно-справочных материалов по тематике бережливого производства.

Вся система постоянно совершенствуется за счет встроенной обратной связи. Например, если курсы дистанционного обучения в самом начале носили только теоретический характер, то теперь они носят практико-ориентированный характер (курсы постоянно наполняются практическими примерами применения инструментов бережливого производства). Сейчас находится в разработке блок, который будет аккумулировать опыт применения кайдзен-предложений. Отличительной особенностью его станет возможность обучения персонала на реальных, живых примерах. В конце этого года он будет запущен в рамках общей системы.

Но и это еще не все: на стадии проектирования находится еще один блок, аналогов которому нет не только среди предприятий ОАК», но и в России в целом. Все это и делает данный проект уникальным.  

– Какие вопросы интересовали коллег-украинцев во время экскурсии по цехам и участкам предприятия?

– Украинских коллег интересовало практически все – от начала развития Производственной системы ЗАО «Авиастар-СП» до настоящего момента. Особенно они интересовались тем, как инструментарий бережливого производства был адаптирован и применен на примере авиастроительного предприятия. Я думаю, что не открою большой секрет, если скажу, что принципы организации бережливого производства пришли из автомобильной промышленности и отрабатывались там десятилетиями. Применение же их в авиационной отрасли началось относительно недавно, и получить чей-то опыт в данном направлении достаточно сложно.

– Вы уже проводили отбор лучших кайдзен-предложений на конкурсе по «Бережливому производству». Предполагаются ли какие-то изменения в очередном конкурсе: как по номинациям, так и по основным критериям отбора?

– С каждым годом в формат конкурса вносятся изменения, добавляются новые номинации, вводятся дополнительные виды поощрения сотрудников, изменяются критерии оценки. Я не исключаю, что и в этом году будут вноситься какие-то коррективы.

– По-вашему, что заслуживает наибольшего внимания при разработке и подаче на рассмотрение кайдзен-предложений? Что должен учитывать работник, решивший направить комиссии свое предложение?

– На мой взгляд, наибольшего внимания при разработке кайдзен-предложения заслуживает его влияние на улучшение показателей и самой среды, в которой работает сотрудник. Ну, а если сотрудник предприятия хочет победить в конкурсе, то его предложение должно быть уникальным и в то же самое время применимым не только на его рабочем месте, но и на предприятии в целом.

– Кто и как оценивает полезность предложения?

– Оценка эффективности предложений проводится в два этапа. Для первого этапа в подразделениях предприятия созданы постоянно действующие комиссии, состоящие из специалистов различных служб, которые рассматривают вновь поступившие предложения и делают оценку полезности каждого из них. В случае если сотрудник не согласен с решением комиссии, то он имеет право обратиться в дирекцию по развитию бережливого производства для повторного рассмотрения на уровне функциональной дирекции.

Второй этап проходит на уровне предприятия. Лучшие предложения после первого этапа попадают на рассмотрение комиссии под руководством генерального директора, в состав которой входят все главные специалисты предприятия. Для каждого из этапов регламентирована и действует система оценки предложений.

– С какими итогами планируете завершить 2012 год и чем ознаменуете 2013-ый?

– В 2012 году мы планируем реализовать 26 различных проектов, с общим экономическим эффектом в 63,3 миллиона рублей. Обучить различным инструментам бережливого производства 4500 человек. С помощью всего персонала предприятия реализовать 5000 кайдзен-предложений и в конечном итоге снизить затраты на производственно-хозяйственную деятельность в размере 300 миллионов рублей.

План на 2013 год уже определен, в его состав вошли как долгосрочные проекты 2012 года, так и совсем новые проекты, имеющие стратегическую ценность для всего нашего предприятия.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Комментарии к статье
24.09.2012 12:00
0

Поставленные задачи достойны уважения: "В 2012 году мы планируем реализовать 26 различных проектов, с общим экономическим эффектом в 63,3 миллиона рублей. Обучить различным инструментам бережливого производства 4500 человек. С помощью всего персонала предприятия реализовать 5000 кайдзен-предложений и в конечном итоге снизить затраты на производственно-хозяйственную деятельность в размере 300 миллионов рублей." Особенно - обучить 4500 человек, это серьезный задел на будущее.

Комментировать


UP-PRO в сетях