О планах дирекции по развитию БП АО «Авиастар-СП» рассказал ее руководитель Вячеслав Маркевич.
Благодарим редакцию корпоративной газеты "Старт" АО «Авиастар-СП» за предоставление данного териала.
Дирекция по развитию бережливого производства (БП) на нашем предприятии была создана в 2008 году. Параллельно на других предприятиях Объединенной авиастроительной корпорации начали появляться службы, действующие по своим, иным, системам. Но в последнее время подход к ведению работы изменился. Головной офис дирекции по развитию бережливого производства ОАК занят разработкой единых стандартов производственной системы на всех предприятиях корпорации. О планах дирекции по развитию БП АО «Авиастар-СП» рассказал ее руководитель Вячеслав Маркевич.
- Вячеслав Михайлович, совсем недавно дирекция стала обладателем переходящего Кубка ОАК за проект «Совершенствование функционирования систем предложений в АО «Авиастар-СП». Как вы считаете, что именно привлекло внимание руководства корпорации в данной работе после ее презентации?
- Данная тема оказалась очень востребованной в ОАК, потому что ее эффективность подтверждена на практике: с 2016 года более 80% предложений подаются в электронном виде, с помощью кайдзен-портала. Это в десятки раз сокращает время прохождения документа до его внедрения, а также позволяет структурировать предложения по направлениям и сохранять их в базе данных.
На основе материала нашей дирекции в течение 2016 года в ОАК будут созданы межзаводские функциональные команды, которые дистанционно сформируют единую базу знаний. Ее можно будет использовать и в гражданской, и в транспортной авиации по секторам производств, что значительно облегчит поиск информации. Таким образом, работая в своей базе, мы сможем пользоваться базой общей и обмениваться опытом. Зачем разрабатывать собственную документацию, когда можно позаимствовать знания у наших коллег, сэкономив при этом драгоценное время. Но данный обмен опытом станет возможным только в том случае, если мы будем работать по единым стандартам.
- Чем вызвана необходимость создания единой платформы работы дирекций по развитию БП на всех предприятиях авиастроительной корпорации?
- Думаю, плюсы данного предложения – налицо. При использовании одних и тех же инструментов деятельность каждого предприятия будет прозрачной, и мы сможем обмениваться опытом с коллегами, общаться также и в рамках видеоконференций. Упростится оценка нашей работы, поскольку ее критерии будут едиными для всех.
- Какие новые задачи были поставлены президентом ОАК Юрием Слюсарем и как вы собираетесь их реализовывать?
- Одним из острейших вопросов, который стоит перед всеми предприятиями корпорации, является вопрос повышения производительности труда. Именно об этом говорил на конференции Юрий Борисович, поставив задачу семикратного повышения производительности труда на производствах в течение девяти лет, т.е. до 2025 года.
Необходимо менять формы организации и оплаты труда. Проще говоря, наводить порядок внутри цехов, максимально используя все резервы предприятия: по оптимизации труда, сокращению трудоемкости, наращиванию мощностей, повышению культуры производства и качественному выполнению работы.
Стоит отметить четыре направления, на которые будет сделан упор при реализации задачи по повышению производительности труда: внедрение бригадной формы организации и оплаты труда, продолжение работы по системе 5S, всеобщего ухода за оборудованием TPM, системе контроля качества продукции.
Фото: В цехах АСП внедрены принципы бережливого производства
- В чем вы видите плюсы бригадной формы организации труда?
- Основными критерием окупаемости нового высокопроизводительного дорогостоящего оборудования является его непрерывная работа. А работа в 24-часовом режиме возможна лишь при бригадной, или звеньевой, форме организации труда. Бригадир – это начальное звено управления на производстве, а также наставник и учитель. От умелого руководства бригадира зависит микроклимат и дисциплина в коллективе, уровень обучения молодых рабочих и производительность труда в целом. Но, чтобы результат был положительным, возвращение к бригадной форме организации труда должно быть несиловым – это дело добровольное.
- После общения с рабочими в цехах мы пришли к мнению, что люди подают идеи не ради денег, а чтобы облегчит собственную работу, выполнять ее быстрее и экономичнее. Насколько нематериальная мотивация может дополнять материальную?
- Способов нематериальной мотивации на самом деле великое множество. Это может быть и поездка в профилакторий, и бесплатная парковка автомобиля на заводской стоянке, даже поощрение в виде почетных грамот, дипломов. Самое главное для нас – это максимальное вовлечение персонала в работу по подаче кайдзен-предложений, потому что совершенствование процесса входит у человека в привычку и напрямую связано с постоянным движением его сознания, естественным желанием повысить производительность и эффективность своего труда, а соответственно, и уровнем его мотивации.
- Японцы говорят: «Идеал – ничто. Важен процесс достижения идеала». Согласны ли вы с мнением, что развитие системы бережливого производства – бесконечный процесс, и в чем, по-вашему, заключается идеал производственной системы?
- Отвечаю на ваш первый вопрос – согласен. Процесс развития и совершенствования производственной системы, как и любой процесс, бесконечен, потому что заключается в постоянном движении, в изменении менталитета людей, работающих на предприятии. А бережливое производство – это идеология, и мы, как идеологи, стараемся довести до людей мысль о том, что нужно сделать, чтобы повысить их благосостояние, улучшить условия труда, сэкономить ресурсы и т.д.
Идеал производственной системы возможен, но при условии единства мировоззрения персонала на предприятии, когда, благодаря активизации людей, высокому уровню мотивации по совершенствованию труда, достигается повышение эффективности работы производства в целом.
- Что, на ваш взгляд, нужно сделать, чтобы предприятие работало эффективно?
- Отвечу просто: чтобы добиться повышения эффективности труда, необходимо избавиться от всего, что тормозит эффективность, - от всего неэффективного. В первую очередь, сократить энергопотребление, т.к. в себестоимости продукции электроэнергия занимает 10-12%. Во-вторых, снизить материалоемкость и повысить коэффициент использования материала. В-третьих, сократить потери рабочего времени на лишние действия и перемещения, продолжить внедрение принципов системы 5S – по организации чистоты и порядка на каждом рабочем месте, и др. рычаги. Здесь важно понять, что для исключения всего неэффективного нужно сначала увидеть на каждом рабочем месте: в звене, бригаде, службе, дирекции. И от каждого руководителя – мастера, начальника цеха, - требуется знание показателей бережливого производства и доведение их до своих подчиненных, а это – сложнейший процесс совместного труда, работа по обучению персонала на местах. Таким образом, задачей не только дирекции по развитию системы бережливого производства, но и всего коллектива предприятия, особенно его линейного руководящего состава, является создание такой системы управления бизнес-процессами, при которой завод будет выпускать больше продукции с наименьшими затратами, в результате чего повысится рентабельность АО «Авиастар–СП» и уровень благосостояния каждого его работника.
Беседовала Светлана АРТЕМЬЕВСКИХ
