Для Завода Автоприбор ЛИН-культура – это дорога к достижению статуса компании мирового класса. Сейчас в компании создан свой план «путешествия» по этой дороге и разработана дорожная карта. На эту тему мы беседуем с Максимом Красильниковым, исполнительным директором ОАО "Завод Автоприбор".
Для Завода Автоприбор ЛИН-культура – это дорога к достижению статуса компании мирового класса. Сейчас в компании создан свой план «путешествия» по этой дороге и разработана дорожная карта. Однако путь к осознанному принятию ЛИН-культуры и достижению впечатляющих результатов был совсем непростым. На эту тему портал «Управление производством» беседует с Максимом Красильниковым, исполнительным директором ОАО "Завод Автоприбор".
– Максим Владимирович, наверное, и до внедрения ЛИН-культуры Вы занимались поиском резервов снижения затрат? Что не устраивало в традиционных подходах? Как и когда родилась идея изменить привычный уклад предприятия?
– Работая на промышленном предприятии, я действительно постоянно искал способы и решения, направленные на снижение производственных издержек. Однако в то время я искал решения в рамках традиционного сознания. А еще Эйнштейн сказал, что существующие проблемы не имеют решения на том уровне сознания, на котором они созданы. Мои первые шаги в освоении бережливого производства (БП) (изменения уровня сознания) связаны с инженерами компании Pratt&Whitney (США).
В 2000 году предприятие, на котором я в то время работал, заключило договор на изготовление и поставку комплектующих деталей для американской компании, и я прошел программу обучения инструментам бережливого производства в рамках программы развития поставщиков компании Pratt&Whitney. Ну и после обучения пришлось на практике, непосредственно в цехе, осваивать теоретические знания борьбы с потерями.
– Оглядываясь назад, могли бы вспомнить некий пошаговый алгоритм действий в течение первых двух лет жизни Завода Автоприбор с философией ЛИН?
– Если говорить о тех ошибках, которые были совершены при внедрении инструментов бережливого производства, то она всего ОДНА. Первое время я старался внедрять инструменты БП, не меняя культуру производства (сознание персонала). Но это теперь в прошлом, а правильный алгоритм выглядит следующим образом. Изменение производственной культуры, затем изменение системы и только потом применение инструментов бережливого производства.
– Что получилось быстро и хорошо и где приходилось спотыкаться? Что сейчас Вы бы сделали по-другому, учитывая метод проб и ошибок?
– Вы знаете, в настоящий момент я пришел к более глубокому понимаю сути ЛИН-культуры.
Любое предприятие, на мой взгляд, состоит всего из трех важных составляющих: персонал, персонал и персонал. От того, как ведут себя сотрудники, зависят результаты работы и эффективность бизнеса. Именно люди делают предприятие бережливым, а не оборудование и технологии. Хотя, конечно, и машины нельзя недооценивать.
У нас быстрых, и в то же время стабильных, достижений не было, да и не должно быть. Природа человека такова, что он любые перемены воспринимает «в штыки». Поэтому нужно запастись терпением и дать людям время на принятие перемен.
Спотыкаешься, в основном, на сопротивлении персонала, которое, порой, сам и провоцируешь, когда начинаешь действовать как менеджер, а не мудрый лидер. Сейчас мы стараемся вовлекать в обсуждение предстоящих перемен как можно больший круг участников, и временные затраты идут на принятие согласованного решения, которое потом, действительно, быстро и качественно внедряется. Это прямо противоположно традиционному менеджменту, когда решение принимается менеджером быстро и потом долго и мучительно внедряется исполнителями.
– Какие внедренные решения организации производства повлияли на всю производственную систему (ПС) завода?
– Ключевым решением стал отказ от цеховой структуры предприятия – это когда объектом управления и центром затрат является цех. Теперь мы строим свой бизнес вокруг того, что интересно нашим заказчикам, то есть продукта. Мы учимся управлять не цехом и его затратами, а цепочкой производственных процессов, задействованных в создании ценности для заказчика, и рентабельностью данной цепочки.
– Что представляет собой ваша производственная ячейка и в чем суть ее работы? Расскажите, пожалуйста, подробнее, как происходила трансформация ПС с помощью организации производства по семейству продуктов?
– Производственные ячейки реализуют на практике несколько основных принципов бережливого производства – одна деталь в потоке, выпуск продукции строго по времени такта минимальным количеством рабочих, вытягивание продукции, защита рабочих мест от ошибок, приводящих к массовому браку, гибкость производства за счет универсальной подготовки рабочих.
Трансформация организации производится быстро и резко. Принимаем согласованное решение и в течение 2-3-х недель формируем продуктовые цепочки путем перестановки оборудования из корпуса в корпус, с этажа на этаж. На сегодняшний день на заводе нет ни одного подразделения, которое бы не переехало. Затем начинаем процесс совершенствования во вновь сформированных участках или ячейках. Надо заметить, что не везде мы создаем ячейки. Есть участки, где мы в ближайшее время и не планируем этого делать – пока есть объективные причины, мешающие этому.
– Какой участок вы выбрали в качестве пилотного и почему? Каким образом шло распространение опыта на другие участки?
– Мы специально не выбирали пилотные участки, а сразу решились на тотальные перемены в организации ПС. Конечно, есть такие ячейки, в которых работа по освоению принципов бережливого производства ведется активнее, чем в других, но это не принципиально. Мы понимаем, что итоговый результат всей продуктовой цепочки зависит от результатов работы самой худшей ячейки в этой цепочке. Поэтому мы больше внимания уделяем тем процессам, где дела обстоят хуже, а не тем, где работа ведется хорошо. Хотя и их мы тоже не оставляем без внимания.
– Как менялись результаты деятельности с момента организации первой производственной ячейки и далее? Чего удалось добиться по экономическим показателям?
– Надо сказать, что не ячейки, а организация ячеек в цепочки процессов определяют успешность бизнеса. Именно цепочка процессов создает добавленную стоимость. После организации продуктовых цепочек и назначении руководителей этих цепочек, мы сейчас сфокусировали все внимание на устранении восьми видов потерь в этих цепочках. Наша задача – свести к минимуму те действия, которые нам наши заказчики не оплачивают.
Если оценивать результаты такой работы, то мы с апреля месяца 2011 года снизили точку безубыточности предприятия более чем на 20 миллионов рублей в месяц.
– К 2010 году вы пришли к пониманию необходимости создания единой системы изменений и разработали «Стратегию внедрения ЛИН-культуры и ЛИН-инструментов в Автоприборе». Каковы компоненты Стратегии и пути ее реализации?
– Сам по себе ЛИН не интересен для нас. Для нас ЛИН-культура – это дорога к достижению статуса компании мирового класса. Мы создали план своего путешествия по этой дороге, разработали дорожную карту.
– Достойный путь. А какими документами регламентирована у вас система 5S и Кайдзен? Какие изменения претерпели составляющие этих документов с момента их создания и до настоящего времени?
– Скажу, что документов, регламентирующих деятельность персонала предприятия по 5S , Кайдзен и других, не много, как правило, это положения, которые содержат в себе правила взаимодействия и организации деятельности.
Многие документы действующей СМК уже содержат принципы и правила бережливого производства. Изменения в документацию вносятся по мере необходимости и в зависимости от ситуации.
Мы, безусловно, осознаем важность документирования правильных способов организации процессов и правил поведения для достижения наилучших результатов и стараемся своевременно актуализировать наши действующие документы. И все же для нас сейчас гораздо важнее научиться работать в командах и принять принцип непрерывного совершенствования – «Сегодня можно сделать лучше, чем вчера, а завтра можно будет сделать лучше, чем сегодня!».
– Расскажите, пожалуйста, о системе мотивации по Кайдзен.
– Здесь все просто. Согласно действующего положения, предложения по улучшению оформляются носителем идеи на стандартном бланке. Затем это предложение проходит экспертизу специалистов. Далее, на комиссии в продуктовом направлении, принимается решение об одобрении или отклонении данного предложения. В случае положительного решения и внедрения предложения в повседневную деятельность, оценивается реальная польза и выплачивается вознаграждение. Если же комиссия в продуктовом направлении затрудняется принять решение, или масштаб перемен значителен, то такие предложения рассматриваются уже на заводской комиссии.
Я, кстати, являюсь председателем заводской комиссии по Кайдзен-предложениям. Собираемся мы два раза в месяц и рассматриваем, как правило, от трех до 10 предложений.
– Как на предприятии отслеживается качество продукции, учитывая требования новой культуры?
– «Ноль дефектов» – это наш принцип работы, который мы провозгласили для персонала компании. Конечно, пока сотрудникам и специалистам в это трудно поверить и принять. Однако настойчивость и непримиримость команды директоров к дефектам в скором времени непременно скажется на качестве.
Мы сегодня ориентируем персонал не на сдерживание дефектов и 100-процентный контроль продукции, а на поиск, устранение и предупреждение фундаментальных ошибок в процессе, которые приводят к дефектам.
Для реализации этого принципа и подхода созданы небольшие команды в продуктовых цепочках. Эти команды сегодня демонстрируют поразительные результаты. Та продукция, которая долгое время делалась с отклонениями, вдруг начинает производиться правильно с первого раза, оборудование, которое постоянно ломалось, вдруг заработало лучше нового. И эти перемены команды делают за несколько недель!
– Максим Владимирович, а как у вас осуществляется процесс обучения персонала ЛИН-культуре?
– Хороший вопрос. Процесс изменения корпоративной культуры, на самом деле, является ключевым для достижения компанией стратегического успеха на пути становления компании мирового класса. Другими словами, это управление изменениями. Много книг написано на эту тему, особенно на западе, однако в них нет единственно правильной технологии, как проводить эти изменения в компании. И все же многие авторы, так или иначе, склоняются к тому, что только сплоченная команда, возглавляемая лидером, способна достигать поставленной цели. И, как сказал Сигео Синго, способов достижения целей столько же, сколько тропинок, ведущих на гору Фудзияма.
Не существует единственно правильного пути, это, прежде всего, вопрос веры в успех и приверженности ЛИН принципам. Специальных знаний здесь не требуется. Людям в этом случае важна поддержка лидеров на пути достижения поставленной цели. Мы поняли это в начале прошлого года и сразу же внесли изменения в процесс обучения персонала. Мы начали обучать персонал не инструментам БП, как это делали ранее, а умению работать в команде, развивать лидерские качества, умение правильно осуществлять коммуникацию, начали развивать творческое мышление и, конечно же, подтягивать технические знания. И сегодня я вижу других людей, которые способны находить и реализовывать такие решения, что от них иногда просто дух захватывает. Я очень горжусь сотрудниками, которые сегодня работают на Автоприборе. Это люди, которые нашли в себе силы измениться, не смотря на сложнейшую ситуацию во время кризиса.
– С какими ЛИН-результатами вы заканчиваете 2011 год и каковы ваши планы на 2012-ый?
– Уже сегодня можно с уверенностью сказать, что этот год был очень не простым для компании. Но, не взирая на трудности, команда Автоприбора, на мой взгляд, смогла достичь главного – стать еще более сплоченной командой, готовой к серьезным переменам.
Мы, как говорится, только в начале большого пути «непрерывного совершенствования», но очень важно, что мы смогли заставить себя встать на этот нелегкий, но крайне интересный и увлекательный путь.
Снижение точки безубыточности предприятия на 20 миллионов рублей тоже можно считать достойным результатом деятельности. И все же это не предел – это лишь следствие того, что персонал компании постепенно меняет свое привычное отношение к повседневной работе на повседневное соблюдение ЛИН принципов (одна деталь в потоке, вытягивание комплектующих, работа по времени такта, ... ) и поэтому меняются и результаты. Важно руководству сейчас продолжать поддержку таких перемен и не дать им остановиться.
А наши задачи на 2012 год определены дорожной картой – к июлю 2012 года нам необходимо сократить имеющиеся потери на 50% процентов и к апрелю 2013 года на 90%. Вот этим мы и будем с удовольствием заниматься в следующем году. Дорогу осилит идущий.
Спасибо за хорошие вопросы.
Подготовила Ольга Лазарева
