Итоги пятилетки «Лин Шесть Сигма» на предприятиях ТМК не оставляют скептикам шанса усомниться в эффективности метода. Реализуемые проекты очень разные: простые и сложные с методической точки зрения, с существенным экономическим эффектом или с небольшим влиянием на бюджет, но всегда с реальным улучшением качества продукции или процесса.
Фото: Реализация проекта началась на заводах IPSCO в Канаде и США
Благодарим Дирекцию по внешним связям ОАО «ТМК» за предоставление данного материала.
В 2003 году компания IPSCO приступила к внедрению подходов «Лин Шесть Сигма» с целью создать на заводах культуру постоянного совершенствования и в результате, за счет улучшения оперативности и эффективности действий, добиться значимых производственных и финансовых результатов.
Реализация проекта началась на трех металлургических заводах IPSCO в Канаде и США при участии шести «Черных поясов», то есть специалистов, обладающих высшим уровнем компетенций по методологии «Шесть Сигма» и способных к самостоятельной реализации масштабных проектов, направленных на совершенствование рабочих процессов. Затем программа распространилась на трубопрокатные заводы США, которые впоследствии сформировали американский дивизион ТМК.
Увеличение масштабов новой практики позволило приступить к массовой подготовке «Зеленых поясов» - специалистов, реализующих «на местах» проекты по оптимизации производственных процессов. С 2005 года были проведены 12 тренингов и в настоящее время «Зеленые пояса» работают во всех подразделениях ТМК IPSCO, занимая многие ключевые управленческие позиции. В компании уже реализовано большое число проектов, доказавших свою эффективность на практике.
Как показывает уже наработанная ТМК IPSCO практика, однажды устраненный дефект больше никогда не возникает ни на одном из предприятий.
Так, до запуска проектов улучшения «потолок» производительности на заводе в Мидленде, который осуществляет нарезку премиальных соединений, держался на уровне 72% от запланированного. За пять месяцев за счет инструментов «Шесть Сигма» (6S, карта потока создания ценности и планирование эксперимента) он вырос до 108%, при этом получены 676 дополнительных часов работы и экономия 307 тыс. долл. Еще эффективнее оказались проекты в Катузе. В первом случае результатом усовершенствований стало увеличение производительности, без потери качества, оборудования термической обработки продукции - с 44 до 60 штук в час труб группы прочности P110 4,5" и с 48 до 55 штук в час труб группы прочности P110 5,5". Экономия в результате реализации данного проекта составила 498 тыс. долларов. Целью еще одного проекта в Катузе было увеличение производительности линии нарезки с одновременным увеличением качества продукции. Для выявления «узких мест» нарезной линий по нанесению резьбы были использованы ключевые инструменты метода «Шесть сигма» - стандартизация и оптимизация процесса, а также карта потока создания ценности. Этот проект по-прежнему продолжается и уже принес увеличение производительности на 25%. Экономия на сегодняшний день составила 740 тыс. долларов.
На заводе в Эмбридже в целях уменьшения разностенности горячекатаных труб были применены инструменты метода «Шесть сигма» для статистического управления процессами, а также для усиления участия оператора по управлению процессом. В ходе реализации этого проекта уровень брака стенки упал с 0,84% до 0,05%. Реализация проекта привела к экономии в среднем 1 млн долларов в год, а также к улучшению качества труб. Это был первый проект автоматизированного статистического управления процессами, реализованный в ТМК IPSCO, и его успех привел к реализации подобных проектов на других предприятиях.
В результате процент брака снизился с исходного уровня в 2,64% до 0,23% в контрольный период, обеспечивая годовую экономию в 3,14 млн долларов.
Благодаря применению метода «Шесть Сигма» на заводе в Эмбридже удалось решить еще одну проблему – наличие дефектов наружных плен при прокатке сварных швов. Уровень дефектной продукции достигал в среднем 2,64% от объема производства с резким увеличением дефектов при прокате труб некоторых групп прочности. Для идентификации и контроля основных процессов были использованы следующие инструменты метода «Шести сигм»: диаграмма «рыбья кость», причинно-следственная диаграмма, анализ видов и последствий отказов (FMEA), а также планирование эксперимента (DOE). В результате процент брака снизился с исходного уровня в 2,64% до 0,23% в контрольный период, обеспечивая годовую экономию в 3,14 млн долларов. Инженер-технолог, возглавлявший этот проект, стал руководителем подразделения, отвечающего за обеспечение качества продукции на предприятии в Эмбридже.
Сейчас в ТМК IPSCO активно внедряется Лин-метод постоянного совершенствования кайдзен 8D. По сути это инструмент быстрого реагирования, который используется в случае, если дефектная продукция достигает клиента. 8D – это командная работа, подразумевающая восемь последовательных этапов от определения проблемы, проведения всестороннего анализа до выработки и выполнения плана действий, оценки значимости полученных результатов. При правильном подходе большинство дисциплин 8D могут быть реализованы в течение нескольких дней с постоянным улучшением. Как показывает уже наработанная ТМК IPSCO практика, однажды устраненный дефект больше никогда не возникает ни на одном из предприятий.
После успешной реализации на Северском трубном заводе в 2010 году первых в российском дивизионе ТМК проектов (по снижению среднего уровня брака в ЭСПЦ и расходного коэффициента металла в ТПЦ-1), здесь продолжилось активное освоение методологии постоянного улучшения.
«Выполнение проектов по повышению качества продукции с помощью методологии «Лин Шесть Сигма» в основных цехах завода - ТПЦ №1 и ТЭСЦ №2 - помогло нашему заводу справиться с такими дефектами, как внутренняя плена прокатная, разностенность, овальность и многими другими, - рассказывает Владимир Топоров, куратор системы улучшений, технический директор СТЗ. - Благодаря такой систематизации работы, было значительно повышено качество выпускаемой продукции, завод получил дополнительный экономический эффект».
На СТЗ уже реализовано 40 проектов «Лин Шесть Сигма» с суммарным экономическим эффектом более 200 млн руб, 20 специалистов завода имеют квалификацию «Зеленый пояс», 5 специалистов - «Черный пояс». В поле зрения специалистов попадают вопросы, связанные с повышением производительности, улучшением качества продукции, повышением энергоэффективности, снижением уровня запасов, снижением себестоимости. То есть практически все направления, которые дают предприятию возможность получить дополнительную прибыль. «Конечно, не все проблемы предприятия можно устранить с применением инструментов методологии, но очень многие вопросы и задачи эта система позволяет решать успешно, достигая поставленных целей», - говорит управляющий директор СТЗ Михаил Зуев.
Успешно зарекомендовали себя на предприятии и бережливые технологии Лин. С 2013 года здесь внедряется система 5S «Организация рабочего места», нацеленной на повышение эргономики рабочего места, культуры и безопасности производства, которая охватила не только основные цеха, но и многие вспомогательные подразделения. К концу первого полугодия 2015 года на СТЗ по этой системе было реализовано порядка 90 проектов и по результатам 2014-2015гг предприятие было признано лучшим по развитию системы 5S в компании.
Фото: Первыми в ТМК инструменты 5S в 2013 году опробовали специалисты ТАГМЕТа
Впрочем, первыми в ТМК инструменты 5S в 2013 году опробовали специалисты ТАГМЕТа. Внедрение системы на предприятии проходило поэтапно – вначале теоретическое обучение первой группы менеджеров, а затем уже реализация ими проектов. В ходе практической части непосредственно на производственных участках цехов была запущена программа пяти шагов. «Сформировав рабочую группу, мы решили двигаться планомерно и не спеша, закрепляя каждый уровень», - делился опытом руководитель одного из проектов, старший мастер мартеновского цеха Николай Емельяненко. Сначала были распределены зоны ответственности руководства. Поступили просто: взяли планы производственных участков и закрасили их разноцветными маркерами, по принципу «каждому мастеру - свой цвет». Затем каждый руководитель составил схему своей территории и назначил ответственных за рабочие места. На стендах в цехах появились подробные графики уборки и листовки, разъясняющие требования новой системы. Каждый день руководители проектов обходили участки и общались с людьми, объясняя, куда нужно убрать неиспользуемое оборудование, как должны храниться материалы и запасные детали. «Несмотря на то, что объем инвестиций остался на прежнем уровне, простыми операционными усилиями удалось навести порядок на участках и рабочих местах, - отметил руководитель проекта 5S, мастер трубопрокатного цеха Олег Скляров. – Внедрение системы позволило упорядочить и упростить производственную логистику. Были выявлены и решены наши старые проблемы оснащения рабочих мест, например, недостаточное освещение».
Дальнейшее внедрение на локальных участках системы «5S» безусловно подтвердило результативность метода, в планах – внедрение системы во всех подразделениях предприятия. К примеру, по итогам внедрения «5S» на участке №3 ТСЦ (самого крупного из трех цехов, производящих сварные трубы на ТАГМЕТе), высвобождено 4620 м2 производственных площадей, большинство из которых переоборудовано для хранения готовой продукции, демонтировано 32 единицы неиспользуемого оборудования, сдано более 2 тыс. тонн металлолома, а также улучшены бытовые условия работников. Проведенные работы позволили уменьшить число крановых операций, улучшить условия хранения готовой продукции, «ревизию» прошло 41 рабочее место.
После набора статистики по фактическому времени переналадки планируется уменьшение нормативного времени переналадки станков EMAG с 8 до 6,5 часов.
Помимо проектов по организации рабочего пространства на ТАГМЕТе реализован 41 проект улучшений, с фактическим экономическим эффектом более 203 млн рублей. Один из самых крупных – «Снижение расхода металла при производстве труб для ТМК IPSCO по TES CP-001» выполнен мастером «Черный пояс» Сергеем Верхоглядом. Эффект достигнут за счет снижения веса непрерывнолитой заготовки, а также сокращения длины обрезки трубы. Фактический экономический эффект проекта - 44,6 млн руб.
Еще одну эффективную практику в рамках «Лин Шесть Сигма» презентовал ВТЗ. Во втором квартале текущего года здесь финишировал пилотный проект новой для компании бережливой программы ТРМ (Total productive maintenance - Всеобщее эффективное обслуживание оборудования). Проект был реализован на участке изготовления муфт (линия ЕMAG), одной из основных задач являлось увеличение машинного времени работы оборудования. В итоге были увеличены нормативы часовой производительности в среднем на 8-10%, что дало экономический эффект в размере порядка 1,4 млн руб. в год. После набора статистики по фактическому времени переналадки планируется уменьшение нормативного времени переналадки станков EMAG с 8 до 6,5 часов.
Фото: На ВТЗ было решено перейти от реализации точечных проектов улучшений к работе в рамках целого подразделения
По итогам внедрения на ВТЗ корпоративной системы улучшений, начиная с 2011 года реализовано уже 32 проекта «Лин Шесть Сигма» с общим экономическим эффектом более 500 млн руб. Один из успешный проектов, «Увеличение производительности сварочного стана УСПТ», выполнил электромеханик 7 разряда ТЭСЦ Илья Вяткин в рамках обучения по курсу «Зеленый пояс». В результате удалось повысить производительность участка на 5,5%, а экономический эффект составил более 180 млн руб в год.
По мере развития Лин-практик на ВТЗ было решено перейти от реализации «точечных» проектов в различных цехах к комплексной работе в рамках одного производственного подразделения. Такой пилотной площадкой был выбран электросталеплавильный цех (ЭСПЦ). По мнению директора по качеству ВТЗ Александра Жукова, концентрация усилий заводских специалистов, получивших знания и инструментарий улучшений, на одной производственной площадке позволит достичь результатов за минимальные сроки. А 100% вовлеченность персонала цеха в этот процесс сыграет роль катализатора при внедрении проектов, создаст условия здоровой конкуренции. Как отметил куратор проекта - заместитель начальника цеха по технологии Алексей Божесков, помимо повышения эффективности и культуры производства, целью проектов является создание безопасных условий труда на рабочих местах. Другими словами, волжане реализуют проекты улучшений по набирающей популярность системе 5S+1, в которой к реализации стандартных пяти этапов, добавлена safety – безопасность. Следует отметить, что только за первый квартал специалисты ЭСПЦ реализовали более 40 проектов улучшений по системе 5S, а значит на более чем 40 рабочих местах (зонах) произошли изменения к лучшему. Так, в результате применения инструментов 5S на участке спецавтотранспорта была увеличена полезная площадь более чем на 200м2, и появилась возможность одновременно обслуживать пять единиц спецавтотранспорта, вместо трех, как это было раньше. А предложение по использованию инструментальных подкатных тележек, изготовленных на участке, позволило сократить время на обслуживание транспорта. Теперь и ТПЦ-3 взял аналогичный курс по тотальному распространению системы 5S на всех участках. По результатам 2014-2015гг ВТЗ было признано Лидером Бережливого производства Российского дивизиона и на МНПК Управляющий директор получил из рук Заместителя Генерального директора –Главного инженера первый переходящий кубок .
«Одна из основных задач при внедрении системы улучшений – научить людей думать по-другому.
Освоив инструменты этой методологии, специалисты смогут организовать процессы постоянного совершенствования на своих рабочих местах, а это, безусловно, скажется положительно на результатах деятельности предприятия», - говорит Сергей Полозов, начальник ЦЕСМиС СинТЗ, мастер «Черный пояс», один из первопроходцев «Лин Шесть Сигма» на СинТЗ. Его проект по увеличению стойкости оправок (300х32Н3ФЛ) на СПП-2 трубопрокатного цеха № 2 принес предприятию экономический эффект в размере более 15 млн рублей. Другие лидеры среди менеджеров проектов улучшений на СинТЗ - Андрей Мальцев, замначальника ПРО («Полуфабрикаты собственного изготовления», эффект - более 21 млн руб.),
Павел Козловский («Уменьшение кривизны холоднодеформированных труб, поступающих для правки труб на стан фирмы Bronx», эффект - более пяти млн руб.).
Вслед за крупными российскими заводами компании к реализации корпоративной системы улучшений приступили предприятия нефтесервисного дивизиона ТМК. На ОМЗ первый проект по системе «Лин Шесть Сигма» касался актуального вопроса по устранению несоответствия натяга резьбы и улучшению качества нарезки резьбы на приварных бурильных замках для труб нефтегазовой промышленности. «В период со старта проекта и до его закрытия возврата буровых замков от потребителей по несоответствию натяга резьб не было. Значит, цель достигнута. Есть и экономический эффект – 5,7 млн руб. в год», - говорит начальник ОТК Андрей Кутыркин, обладатель «Черного пояса». В ходе выполнения ещё одного его проекта «Снижение времени операции контроля резьбы после её нарезки на обсадных трубах класса «Премиум» был спроектирован, изготовлен и установлен механизм для устранения дефекта на выходе резьбы. Экономический эффект составил около 13 млн рублей в год. Кроме того, по расчетам специалистов отдела организации труда и заработной платы предприятии, еще один положительный результат внедрения данного механизма - увеличение на 147 % производительности на производстве премиальных труб.
Реализуемые проекты направлены как на рост эффективности бизнеса, так и на повышение уровня удовлетворенности клиентов
Мастер «Черного пояса» Евгений Чумак успешно реализовал на ОМЗ проекты, призванные исключить простои транспортной системы в цехе по производству обсадных труб с премиальными резьбовыми соединениями: «Снижение затрат на логистику при перемещении обсадных труб по цеху №1», «Отрезка заготовок для производства муфт НКТ на станках модели SHARK в механосборочном цехе № 3» . Экономический годовой эффект этих проектов составил около 28 млн руб. Ощутимый эффект ожидается и от проектов: «Увеличение стойкости резьбонарезного инструмента при нарезке резьбы на муфтах НКТ 73 в механосборочном цехе № 3» Евгения Савина – 1,2 млн руб в год, «Уменьшение количества забоев буровых замков при их транспортировке потребителю» Станислава Болдырева - порядка 1 млн руб. в год.
Пилотный проект 5S Павла Кирдябкина был выполнен на ОМЗ в 2013 году на ремонтном участке газовой котельной. Сначала здесь навели порядок и убрали все лишнее, а потом определили удобное место для необходимых инструментов: поместили стенды над верстаком, изготовили стеллажи для хранения средств измерения и контроля. Оценив, как это удобно, работники цеха втянулись в улучшение производственных процессов. Так, коллективно написали инструкцию по организации рабочего места на своем участке. Уже на этапе создания проекта рабочие предлагали многочисленные изменения, которые взяли на заметку в первую очередь. Павел Кирдябкин в том и видит суть проекта, что принять участие в нем может каждый. И преимущества методологии 5S очевидны – с небольшими затратами и без промедлений слесарный участок цеха №7 преобразился и повысилась производительность труда. За счет экономии времени на поиск нужных инструментов увеличилась скорость ремонта газового оборудования.
«После реализации уже первых двух проектов Лин, в 2012 году, непроизводительные простои линий по изготовлению и ремонту НКТ снизились на 31%, а за 2013-2014 годы - еще на 24%. Один из этих проектов, старшего мастера А. Фролова («Снижение времени на замену режущего инструмента станка с ЧПУ»), в 2013 году признан лучшим на предприятиях блока НГС, - делится результатами практики улучшений ее куратор в ТМК НГС-Бузулук Александр Ефимов. - В настоящий момент команды ведут работу над проблемами межцеховой логистики и снижением времени непроизводительных простоев оборудования».
Реализуемые проекты направлены как на рост эффективности бизнеса, так и на повышение уровня удовлетворенности клиентов. Например, как рассказал управляющий директор «Трубопласта» Валерий Назаретян, на предприятии подготовлен проект, результатом которого станет сокращение времени оформления документов и отгрузки трубной продукции. Уже реализованные на «Трубопласте» проекты связаны с увеличением производительности линии изоляции, сокращением времени наладки оборудования, со снижением простоев установки нагрева труб, а также уменьшением количества претензий по маркировке и погрузке вагонов. Кроме того, выполнены проекты 5S по организации и рационализации рабочих мест на участке фасонных изделий и слесарной мастерской и запланированы еще два - в электромастерской и газовой котельной.
Уже первые реализованные в Европейском дивизионе в 2012 году 20 проектов улучшений принесли порядка 1 млн евро экономической выгоды. Год спустя к ним прибавились еще два проекта с показателями эффективности почти 200 тыс. евро, а в 2014-м – четыре проекта улучшений и результат на сумму порядка 530 тыс. евро.
При этом, несмотря на высокую эффективность проектов в них были задействованы относительно простые решения. Так, технические показатели стана холодного проката HPT 250 в ТМК-АRTRОМ были улучшены с 80 до 86,58% за счет использования эластичных подкладок, улучшающих вращение трубы при прокате (руководитель проекта - Войка Октавиан). Полученный экономический эффект составляет примерно 48 тыс. евро в год.
Ощутимый эффект достигнут в ТМК-RЕSITA в результате реализации проекта «Улучшение литья стали с восстановлением серы» (руководитель - Киварь Мариус) - количество забракованного материала снизилось c 1,5% до 0.5%. Другие полученные преимущества - увеличение серийности до 8 плавок, снижение частоты случаев, при которых необходимо ремонтировать НЛЗ.
В целях повышения производительности труда, снижения затрат и более оперативного выявления проблем, связанных с качеством, окружающей средой, охраной труда и промышленной безопасностью, а также с восприятием и мотивацией сотрудников, в 2013-м году в европейском дивизионе была внедрена методология 5S. Было обучено 10 специалистов, которые теперь на постоянной основе участвуют в проведении аудитов по 5S, разрабатывают и реализуют проекты эффективной организации рабочих мест.
В 2014-м году в Европейском дивизионе было реализовано порядка 10 проектов в различных сферах деятельности. В планах на этот год - 15 проектов по методике 5S и еще шести – по методике «Лин Шесть Сигма» с ожидаемым экономическим эффектом порядка 100 тыс. евро.
