Сергей Литти

Сергей Литти, УК «МаВР»: Провокация на успех

«Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия»… Это высказывание Деминга стало «крылатым» для линовцев. А если сюда еще добавить анализ ошибок и правильные выводы из прошлого опыта? Получится уникальная бизнес-система, повышающая живучесть лин-инициатив. В этом у нас не осталось никаких сомнений после беседы с Сергеем Литти, директором по организационному развитию УК «МаВР».

– Сергей, если не ошибаюсь, с лин-программами Вы работаете с 2006 года. Произошла ли за это время какая-либо трансформация ваших взглядов в отношении применения лин-философии в российских условиях? Что этому способствовало?

– Да, я работаю с лин-программами, начиная с 2006 года, занимая должности по руководству данным направлением в компаниях различных отраслей, в том числе в крупных диверсифицированных территориально-распределенных холдингах. Конечно, за это время мое отношение к ЛИН, бережливому производству, изменилось. Тем более что как раз на этот период выпало написание докторской диссертации по бизнес-администрированию (DBA), что способствовало не только практическому осмыслению моего опыта, но и глубокой теоретической проработке вопроса.

Изменение взгляда произошло прежде всего в части методов внедрения: я для себя выстроил четкую систему взаимосвязей между отдельными элементами лин-стратегии. Системный подход к преобразованиям значительно повышает живучесть лин-инициатив, обеспечивает им долгосрочную успешность.

– Как это сказалось на Вашей профессиональной деятельности? На каких собственных ошибках Вы учились проницательности в вопросах использования ЛИН для построения эффективного производства?

– Системный подход значительно повысил и мою профессиональную результативность. Так, например, в компании, где сейчас я работаю, всего за полтора года удалось не только повысить производительность (на некоторых участках до 80 процентов), но и вовлечь большую часть сотрудников в лин-движение. Яркой иллюстрацией ситуации в ГК «МаВР» является более 60 проектов, реализуемых во втором квартале 2012 года. «Лин-лихорадка» охватила абсолютно все подразделения: не только производство, но и техническое, технологическое обеспечение, управление персоналом, юридическое обеспечение, дистрибуцию, логистику и другие.

А ошибки при внедрении ЛИН неизбежны. В числе наиболее распространенных, которых и мне не удалось избежать, можно считать следующие.

1. Вера в то, что лин-культуру можно сформировать в короткие сроки, скажем, в течение одного года. Если внедрение происходит под сильным нажимом времени, команда внедрения попадает в своеобразный ступор, морально и психологически перегорает.

2. Возложение ответственности за внедрение ЛИН на «лин-офис», создание большого отдела по преобразованию. Таким образом, всю работу по ЛИН ведут выделенные эксперты, происходит разрыв между производством и лин-командой.

3. Внедрение ЛИН высшим руководством, сидя в кабинете и давая распоряжения. Отрыв  высшего руководства от лин-жизни неизбежно приведет к снижению результативности.

В целом, оглядываясь на прошлый опыт внедрения ЛИН более чем на 20 предприятиях, могу констатировать, что у меня получилось добиться заметного результата лишь в 50 процентах случаев. Были случаи полного провала развертывания ЛИН. Результатом осмысления моего опыта неудач стал ряд выводов.

1. В основе успешных стратегий внедрения ЛИН лежит личная приверженность и вовлеченность руководителей высшего звена, которые не только дают распоряжения и принимают отчеты, но и проявляют действенную лидерскую позицию: активно участвуют в проектах, идут в гембу.

2. Основой лин-программы должны быть сотрудники, непосредственно работающие на участках внедрения. Освобожденные лин-эксперты должны быть исключительно катализаторами проектов преобразований.

3. Даже имея за плечами успешные проекты по разворачиванию ЛИН, успех снова не гарантирован. Это говорит о том, что любое предприятие уникально. При внедрении ЛИН следует, с одной стороны, проявлять гибкость, а с другой, – быть последовательным и системным.

– Тойота охотно делится со всем миром своими подходами к организации производства. Как Вы думаете, почему?

– Я не знаю истинных причин политики открытости Toyota. Моя интерпретация заключается в том, что открытость Toyota есть важнейший сигнал своим сотрудникам о том, что нужно всегда стремиться к совершенству, быть на пике эффективности. Если вы открыты всему миру и, соответственно, своим конкурентам, то не имеете возможности не быть лучшими. Я бы назвал это «провокацией на успех».

– Известное высказывание Деминга – «изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия» – воспринимается как посыл к вдохновению людей на поиск новых возможностей. Однако на практике многие руководители именно на вдохновении и «запинаются», что не позволяет проектам по внедрению бережливого производства успешно реализоваться. В чем, по-вашему, может заключаться проблема и каким Вам видится ее решение? Как найти «золотую середину» между русским – жестким, административным – давлением и японским – гибким – подходом, чтобы минимизировать потери моральных и физических сил, времени, людей?

– Я являюсь ярым приверженцем доктора Деминга, поэтому следую его принципам и в своей практике. Безусловно, в реальности, сталкиваясь с неизбежным сопротивлением преобразованиям, всегда есть соблазн применить административное давление – приказать всем полюбить ЛИН. С другой стороны, невозможно реализовать программу развития производственной системы без административной поддержки.

В своей практике я выделяю три ключевых этапа работы по вовлечению сотрудников.

Этап «Осмысление». Это время познания «что такое ЛИН» для каждого предприятия: активное обучение, определение видения развития, формирование инфраструктуры, определение ключевых участников – задачи данного периода. Именно в это время закладывается успешность будущего лин-системы. Как правило, в это время формируется отношение сотрудников к лин-программе. Начинать приходится всегда на фоне активного сопротивления. Здесь важны сдержанность, системность, последовательность; никакое активное административное давление недопустимо. 

Этап «Определение команды». Этот этап часто совпадает с первым, идет с ним параллельно. Однако у него все же отдельная задача, возможно, самая сложная с точки зрения морально-психологического давления на сотрудников: нужно определить «кто с нами, а кто против нас». Избежать серьезного административного воздействия на систему не удастся: именно в этот период происходит зачистка рядов. По моему опыту, не менее 30 процентов руководителей разных уровней покидают свои посты. Очень важно, как это происходит. Все-таки, это не результат «прямого» увольнения, просто система начинает выдавливать людей, которые не справляются с лин-задачами. Например, используемая в ГК «МаВР» система работы с проектами «обнажает» руководителей, которые не укладываются в лин-планы. Так как система премирования, оценки руководителей непосредственно связана с проектной деятельностью, она легко демонстрирует результативность того или иного руководителя: в 80-ти процентах случаев «лин-неэффективные» руководители самостоятельно покидают компанию, освобождая дорогу активным приверженцам, которые доказали свою успешность проектами. 

Этап «Запуск». Только когда управленческая команда очистится от балласта, можно надеяться на стремительный рост вовлеченности и истинный запуск лин-программы (а не когда был подписан приказ о ее начале). В этой ситуации команды развертывания должны быть максимально свободны от страха, административное управление должно перейти исключительно в обеспечивающий режим. Административный контроль должен быть направлен исключительно на выявление отклонения по проектам и оказание поддержки командам.

– Сегодня Вы с МаВРом. А с чего начался путь «бережливости» в компании «МаВР»? На какую почву Вы пришли и как стали действовать, учитывая специфику производства компании?

– Программа развертывания Бизнес-системы «МаВР» (БСМ) активно реализуется с августа 2011 года. Это успешный проект – пример того, как системный подход может ускорить и повысить эффективность лин-программ.

Начало, пожалуй, у всех компаний примерно одинаково: было проведено массированное обучение более 300 человек (при численности 2 тысячи человек), 90 сотрудников были подготовлены по углубленным программам для экспертов. 100 процентов руководителей, во главе с собственником, прошли программу углубленной подготовки.

Еще до начала обучения и активного развертывания БСМ перед каждым подразделением были поставлены цели и задачи по повышению эффективности бизнес-процессов с горизонтом 2-3 года.

Старт программы в ГК «МаВР» был успешным, во многом благодаря огромной поддержке генерального директора, который являлся и является самым ярким приверженцем ЛИН.

Как и любое масштабное начинание, сотрудники встретили нововведения с осторожностью. Немало было и активных противников идеологии ЛИН. Но еще раз повторю, что такая «антиинновацонная» реакция – абсолютно нормальное явление.

– Насколько известно, в компании разработаны стратегические карты и инициативы до 2014 года. Что они собой представляют?

– В 2010 году была сформулирована стратегия ГК «МаВР» до 2014 года. В этом году происходит ее переосмысление и формулировка стратегии до 2016 года.

При формировании стратегии мы используем две ключевые концепции: Сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard (BSC)) и Хосин канри (в частности, Х-матрицы).  

Стратегические карты включают в себя: цели по четырем направлением по BSC, стратегические инициативы (стратегически важные задачи) по каждой целевой области; тактические задачи на год для реализации стратегических инициатив; план проектов на квартал, который дополняется по мере прохождения квартала и увязывается с тактическим задачами и стратегическими целями.

Стратегии, особенно по БСМ (фактически, это 3-ий раздел целей по BSC), прорабатываются до операционного уровня – каждого отдельного цеха или отдела в офисе.

– Расскажите подробнее о стратегии БСМ.

– Стратегия БСМ состоит из миссии, политики внедрения, целей, стратегических инициатив и план проектов. Она призвана реализовать миссию: «Совершенствовать деятельность людей, вовлекая их в поиск, анализ, разрешение и предотвращение проблем».

Реализация миссии БСМ происходит согласно логической формуле «3х6х9» («три на шесть на девять»), и заключается в следующем.

Вовлекать всех сотрудников ГК «МаВР» через…

… внедрение шести инструментов Бизнес-системы «МаВР», …

… для того чтобы, преодолевая проблемы, добиваться решения девяти оптимизационных задач.

  1. Постановку целей по совершенствованию.
  2. Обучение.
  3. Участие в проектах и внедрение предложений сотрудников.
  1. Сбалансированной системы показателей.
  2. Бережливого производства.
  3. Теории ограничения систем.
  4. Статистических методов управления.
  5. Системы менеджмента качества.
  6. Управление проектами.
  1. Повышение безопасности труда и окружающей среды.
  2. Рост производительности труда.
  3. Улучшения качества продукции.
  4. Повышение эффективности использования оборудования.
  5. Уменьшение материальных потерь.
  6. Повышение удовлетворенности клиентов.
  7. Сокращение ошибок людей.
  8. Снижение связанного капитала.
  9. Рост заработной платы за счет роста эффективности.

 

Стратегия БСМ детально проработана до 2013 года в виде конкретных целей и включает в себя более 200 стратегических инициатив по всей ГК «МаВР». Руководители подразделений несут полную и безусловную ответственность за реализацию намеченной стратегии.

Принципы производственной системы Toyota являются ключевыми для ГК «МаВР». Во многом ориентируясь на них, были сформулированы 9 принципов БСМ, то есть можно говорить о генетическом единстве TPS и БСМ.

Этапность внедрения для каждого подразделения может несколько отличаться, однако обязательно включает в себя реализацию общекорпоративных стратегических инициатив (целевые программы). Это:

  1. Картирование потоков создания ценности.
  2. Стандартизации.
  3. 5S и Визуальные методы управления.
  4. Всеобщая эксплуатационная система.
  5. Управление качеством и безопасностью продукции.
  6. Статистические методы управления.
  7. Повышение безопасности труда и окружающей среды.
  8. Развитие социально-бытовых условий труда.
  9. Управление проектами.

То есть указанные 9 целевых программ должны быть реализованы на предприятиях во всех подразделениях до конца 2013 года.

Стратегия включает в себя реализацию стратегических инициатив по повышению эффективности потока создания ценности. Для каждого подразделения такого рода инициативы различны, исходя из выявленных узких мест.

– Какие из этапов уже пройдены и какие результаты получены в ходе контроля над их исполнением?

– В настоящее время принятая стратегия активно реализуется в АК «МаВР» (ключевое предприятие, занимающееся производством мясных продуктов). За полтора года ее реализации было осуществлено более 100 проектов: во всех производственных подразделениях были реализованы комплексные программы по стандартизации, 5S и Визуальному контролю, всеобщей эксплуатационной системе, управлению проектами.

Начиная со второго квартала, по мере реализации других программ, стартуют целевые программы внедрения статистических методов управления, актуализации системы менеджмента качества (не только продукции, но, например, внутренних работ и услуг), другие программы.

По всем подразделениям были определены узкие места, по которым параллельно с целевыми программами реализовывались проекты, в результате которых по всем подразделениям была повышения производительность от 30 до 80 процентов. Эта работа ни на день не останавливается: группы непрерывного совершенствования, созданные во всех подразделениях, активно занимаются поиском и устранением проблем.

Для большинства предприятий ГК «МаВР» – торгового дома, управляющей компании, «Ширинского элеватора» – сформулированы стратегии внедрения БСМ. Их внедрение находится на разных стадиях реализации от запуска до перехода к зрелой системе управления проектами.

– Какие методы контроля результатов у вас применяются?

– В компании применяется трехступенчатая система контроля проектов по развертыванию БСМ и контроль целевых показателей. Все проекты различаются по категориям, попадающим в разный уровень контроля: категории «А» («прорывные») контролируются непосредственно генеральным директором УК «МаВР» – это примерно 30 процентов от всех проектов; категории «Б» («поддерживающие») контролируются исполнительными директорами предприятий, входящих в ГК «МаВР», – около 50 процентов от всех проектов; категории «В» («локальные») контролируются руководителями подразделений, в которых внедряются проекты, – это 20 процентов от всех проектов.

Руководители контролируют проекты через встречи с группами непрерывного совершенствования, реализующими проекты, и выходом в гембу.

При этом департамент организационного развития УК «МаВР» осуществляет сопровождение и контроль абсолютно всех, обязательно документально оформленных, проектов.

Для контроля большого количества проектов активно используются доски визуального контроля.

Кроме того, в ГК «МаВР» раз в две недели проводятся совещания Управляющего комитета по внедрению БСМ, в ходе которого все исполнительные директора отчитываются по целевым показателям, абсолютно всем проектам (вне зависимости от категории), работе с предложениями сотрудников, обучению сотрудников. Комитет возглавляется генеральным директором УК «МаВР».

По итогам квартала для собственника ГК «МаВР» составляется сводный отчет по проектам с описанием основных результатов и проблем внедрения БСМ.

В целом система управления проектами доказала свою эффективность: так, за первый квартал 2012 года было реализовано 42 проекта, 85 процентов из них были закончены в срок и с заданным результатом, остальные находятся в управляемом состоянии, по ним были проведены мероприятия по переносу сроков.

– Все ли сотрудники приняли ЛИН философию?

– Сейчас я оценил бы состояние вовлеченности следующим образом. Ярых приверженцев – 5-7 процентов; приверженцы – не менее 20-25 процентов; благосклонно – не менее 20-30 процентов; нейтрально – около 40-50; противники внедрения – категория трудно выявляемая в нашей компании, но, я думаю, не менее 5-10 процентов.

В целом по ГК «МаВР» рубеж «отката» пройден. Сейчас большинство руководителей совершенно искренне ответят, что не мыслят свою работу без БСМ.

Встроенные механизмы непрерывного совершенствования БСМ, внутренний контроль, наличие «заряженной» команды вселяют уверенность в то, что этот лин-маховик остановить будет уже невозможно.


Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях