Замысловатая навигация внедрения lean-преобразований

Интервью с Лисиным Олегом, главным специалистом по приемке ДСЕ SaM146 службы директора по качеству, руководителем «Проектного офиса улучшений» дирекции по качеству.

16 января 2017

Лисин Олег, главный специалист по приемке ДСЕ SaM146 службы директора по качеству, руководитель «Проектного офиса улучшений» дирекции по качеству.

Лисин Олег, главный специалист по приемке ДСЕ SaM146 службы директора по качеству, руководитель «Проектного офиса улучшений» дирекции по качеству

Благодарим Дирекцию по связям с общественностью ПАО НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.  

Что подтолкнуло Вас к проведению проектов? Каковы основные причины внедрения LEAN-преобразований?

– Исповедуя процессный подход, можно с абсолютной уверенностью сказать, что если одна из особенностей современности – это динамично меняющаяся ситуация, то это на законных основаниях относится и к входящим данным процессов. Еще совсем недавно понятие «утверждение поставщиков», как бизнес процесс, даже не существовало в лексиконе компании. Работа с поставщиками была заботой министерства и Госплана. Термин «утвержденный поставщик» появился в нашем лексиконе с конца 90-х годов, когда компания стала делать первые, робкие шаги в международной кооперации авиационного двигателестроения. С момента запуска программы SaM146 этот процесс стал обязательным, как сертификационное требование Европейских авиационных властей (EASA), отвечающих за безопасность полетов. Не вдаваясь в подробности, суть процедуры в том, чтобы доказать, что поставщик заготовок, материалов или услуг не увеличит наши собственные риски как субъекта, отвечающего за безопасность полета воздушного судна в части силовой установки.

Подобный подход, как можно понять, весьма многоплановый. В первую очередь, это предполагает необходимое изучение и понимание, что есть будущий поставщик. Для того чтобы одобрить нового поставщика, необходимо по документам изучить систему качества и явочным порядком (аудит) проверить её функционирование. Кроме проверки документов и аудитов зачастую необходимо проводить не только прочностные испытания, но и ресурсные, иногда и в составе изделия. Труд большой, а? главное, многоплановый, требующий участия специалистов практически всех направлений (конструкторы, технологи, химики, металлурги, специалисты службы качества). Вот и результат – не менее двадцати специалистов собираются в дирекции по качеству, и пытаются ответить на вопросы: кто? что? когда? и так далее. И эти совещания еще совсем недавно проводились с завидным упорством месяцами до момента предварительного одобрения, результаты которого утверждает директор по качеству.

Очень актуальная задача для компании сегодня – повышение эффективности бизнеса. Один из инструментов повышения эффективности бизнеса – разумное использование аутсорсинга. Аутсорсинг – это новые поставщики, которых необходимо одобрять, и тут круг замкнулся Программа SaM146 стремительно растет в объемах, у будущего ПД-14 и других новых изделий та же судьба в части одобрения поставщиков. Ощущение надвигающего коллапса и перманентного кошмара заставило владельца процесса по одобрению поставщиков, директора по качеству, принять необходимые меры и попытаться изменить ситуацию.

Как и с чего Вы начали?

– Работа началась внутри службы со всеми заинтересованными специалистами. Очень быстро был определен вектор решения проблемы – исключить потери, связанные с перемещениями специалистов, автоматизировать процесс, используя IT-технологии. В это же время на предприятии разворачивается системный подход по внедрению LEAN-преобразований. Специалисты дирекции по качеству не в стороне от общезаводских трендов. И вот, в один прекрасный момент, те, кто занимается совершенствованием процесса одобрения поставщиков, понимает, что если к процедурам процесса приставить методику LEAN-преобразований, то может получиться неплохой результат. Понято – сказано, сказано – сделано! «Совершенствование процесса одобрения поставщиков» – это LEAN-проект, результатом которого должна стать измененная процедура одобрения, происходящая последовательно в сети. Такой подход, дополнительно к сокращению времени на весь процесс, обеспечит прозрачность всей процедуры. 

Кто принимает участие в проведении проектов?

– Вопросы, мысли, раздумья: перспективы успешно выполнить проект заманчивые, но все заканчивается, закончится и этот проект, а дальше что? Если методики LEAN-преобразований позволяют добиваться хороших результатов, может попытаться сделать это обычной практикой? Ответом на вопрос стал приказ от 12.02.2014 года № 15 «О создании офиса РПС в службе директора по качеству». Управляющий комитет, руководитель «LEAN-офиса», специалисты – ресурс дирекции по качеству. Методологическое сопровождение от службы по развитию производственной системы (методики, контроль за выполнением проектов в рамках общезаводских «волн»). Кроме того, работники LEAN-офиса, фактические и потенциальные пилоты проектов прошли обучение по методикам Бережливого производства.

Как формируются темы проектов? Кто инициирует запуск проектов?

– Для работы «LEAN-офиса» необходимо иметь темы будущих проектов. В каждой службе свои проблемы знают лучше кого-либо другого. Некоторые темы подсказали результаты аудитов сертифицирующих органов. Так сформировался «банк» тем будущих проектов. Чтобы эффективно использовать ресурсы работников «LEAN-офиса», было решено одновременно запускать по два проекта в общезаводской волне проектов LEAN-преобразований, и по два проекта внутри службы в течение общезаводской волны проектов. Кстати, такой подход в дальнейшем себя полностью оправдал. Уже на начальном этапе функционирования мы понимали, что проекты, которые попадали в «волну» по предприятию, должны быть не только успешны по результату, но и уложиться во время прохождения волны. Для проектов внутри службы решили так жестко временной фактор не применять, но обязательно добиться результата. Чтобы придать динамичность всей работе, управляющий комитет по рассмотрению хода выполнения проектов решено было проводить еженедельно.

Каковы результаты работы LEAN-офиса, есть ли успехи, столкнулись ли с проблемами?

– С момента создания «LEAN-офиса» прошло почти два с половиной года. Весной 2016 года «LEAN-офис» переименован в «Проектный офис улучшений службы директора по качеству». Если говорить о результатах, то они таковы: инициировано всего 29 проектов, из них 19 завершены, один отложен, один прекращен и восемь в различных стадиях исполнения. Пять тем находятся на рассмотрении (предпроектная подготовка), как темы будущих проектов. В среднем получается больше 10 проектов в год. Думаю, что это неплохой результат для службы.

В качестве примера приведу некоторые из успешно завершенных проектов:

  1. «Увеличение пропускной способности из участков контроля корпуса № 35». Проект занял первое место в 11 волне преобразований. Результат проекта: пропускная способность участка контроля увеличилась на 20% за счет внедрения организационных мероприятий.
  2.  «Совершенствование процесса одобрения поставщиков». Проект занял второе место в 11-й волне преобразований. Результат проекта: время на предварительное одобрение сократилось в среднем с 60-ти до 5,5 дней. Если до начала проекта процедура предварительного одобрения поставщиков проходила в течение нескольких месяцев с отвлечением большого числа специалистов на участие в совещаниях, то после выполнения проекта специалисты производят необходимые согласования с рабочих мест.
  3.  «Увеличение пропускной способности участка контроля корпуса № 29». Результат проекта: увеличилась пропускная способность участка контроля на 40%.

Какие планы на будущее?

– Есть мысль пропустить через «Проектный офис улучшений» как можно больше специалистов, чтобы проектный подход стал общим местом в работе службы в целом, и навык командной работы, полученный при выполнении проектов, обеспечивал для специалистов службы постоянную нацеленность на результат.

И еще один неожиданный и интересный эффект от создания «Проектного офиса улучшений» – порядок работы с проектами предполагает еженедельное заседание управляющего комитета, на котором рассматривается ход выполнения проектов. Оказалось, что площадка управляющего комитета стала тем местом, где не только рассматривается ход выполнения проектов, но и в товарищески заинтересованной и профессиональной атмосфере выявляются проблемы, не попадающие в периметр проектов, предлагаются пути решения этих проблем или они относятся в «банк» тем будущих проектов.

И это не последний положительный эффект от работы «Проектного офиса улучшений дирекции по качеству». Положительный эффект от внедрения проектной работы в дирекции по качеству заключается в привитии вкуса у персонала к командной работе. В результате неоднократного присутствия на заседаниях рабочих групп различных проектов мы выявили повторяющуюся ситуацию: на первых встречах в начале проекта восемь из десяти членов группы проявляют абсолютный скептицизм в успехе проекта, а зачастую и в актуальности проекта как такового. Но уже после одной трети этапа анализа ситуация меняется кардинально. Практически все члены рабочей группы проявляют заинтересованность и уверенность в успехе проекта. Начинает работать по-настоящему команда. Сегодня некоторые пилоты реализуют уже второй проект, некоторые члены рабочих групп стали самостоятельными пилотами проектов по улучшениям, без указки сверху, как говорят: «по зову сердца». А это уже залог будущих успехов. Можно сказать, что только ради этого стоило организовывать «Проектный офис».

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях