Внедрение непрерывных улучшений — одно из важнейших направлений в построении эталонной системы управления операционной деятельностью. В блоке разведки и добычи «Газпром нефти» реализация комплексной программы непрерывных улучшений «ЛИНиЯ» ведется с 2016 года. За два года полученный от этой деятельности экономический эффект уже превысил миллиард рублей.
Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.
Может ли современная компания успешно развиваться, опираясь только на движущую силу руководства? Мировой опыт показывает, что такой подход недостаточен и оправдывает себя только на начальном этапе создания бизнеса. Безусловно, роль квалифицированного менеджера на предприятии велика. Но и среди рядовых сотрудников — рабочих, служащих, начальников цехов — много талантливых и изобретательных людей. Когда компания в своем развитии ориентируется не на отдельных ключевых игроков, а на всех сотрудников, у нее гораздо больше возможностей для повышения своей эффективности.
Собственно, эта мысль и лежит в основе комплексной программы непрерывных улучшений «ЛИНиЯ», внедряемой на добывающих активах «Газпром нефти». В этом году упор в ней был сделан как раз на увеличение вовлеченности персонала в подачу идей о том, как улучшить эффективность и безопасность производственного процесса. Чтобы система подачи идей начала работать, в компании отказались от формального подхода и проработали механизм, который позволял бы оперативно рассматривать и внедрять идеи на производстве.
После того как люди поняли, что к их мнению действительно прислушиваются, они стали активно делиться вариантами улучшения работы на местах. Активность сотрудников, желающих внести свой вклад в усовершенствование производства, постоянно растет. По итогам 2017 года вовлеченность персонала в подачу идей составила 12%, в 2018 году этот показатель достигнет 15%.
«Всего по разным подразделениям блока за два года было подано почти 30 тысяч идей. Практически на всех предприятиях, где мы выстраивали процесс по работе с идеями, мы вышли на целевой уровень по вовлеченности сотрудников, — говорит начальник управления по повышению эффективности бизнеса и сравнительному анализу „Газпром нефти“ Даниил Козлов. — Для работы с идеями создана система экспертных советов, которая позволила минимизировать сроки рассмотрения инициатив сотрудников».
В зависимости от масштаба идеи решение о ее реализации может быть принято прямо на местах — в экспертных советах цехов или функций дочерних обществ — либо передано в Корпоративный центр. Такой подход позволяет реализовывать часть инициатив, не дожидаясь отмашки сверху. Отсутствие проволочек оказалось лучшей мотивацией и способствовало стремительному росту вовлеченности сотрудников в подачу идей.
«Работа, которую мы ведем, — это не только реализация улучшений и получение прибыли. Нам важно создать культуру неравнодушия людей к своей работе, поддерживать их вовлеченность и заинтересованность, — говорит руководитель проектов по развитию системы непрерывных улучшений управления по повышению эффективности бизнеса и сравнительному анализу Александр Ишутин. — Идея — это такой инструмент, который находится на стыке между эффективностью и культурой».
Другой механизм повышения эффективности производства, который активно внедряется в рамках программы «ЛИНиЯ», — базовые инструменты бережливого производства. Так, система организации рабочих мест 5С необходима для создания безопасных и оптимальных условий эффективного выполнения повседневных задач. Она позволяет сократить время на поиск необходимых для выполнения задач инструментов и тем самым повысить безопасность и производительность труда. Например, в «Славнефть-Мегионнефтегазе» схему расположения инструментов на верстаке и запасных частей в мастерской продумали и внедрили сами слесари. Результат не заставил себя ждать: в целом эта работа позволила сократить расходы предприятия на закупку инструментов на сумму более 10 млн рублей.
Привычным атрибутом рабочего места начальников структурных подразделений, мастеров бригад в дочерних обществах стали стенды визуального управления эффективностью. С их помощью доступными для всех сотрудников становятся производственные показатели, текущие планы, возникающие проблемы. Как результат время на проведение планерок сокращается на 20%, а в некоторых цехах и подразделениях перешли от планирования на день к недельному планированию работы участков и бригад.
Система быстрого решения проблем не только позволяет решать комплексные проблемы путем поиска ключевого источника и разработки мероприятий для системных улучшений, но и служит инструментом вовлечения и обучения сотрудников. Помогают в этом методики «5 почему», «8 шагов решения проблем», «Диаграмма Исикавы», «Дерево решения проблем», «Причинно-следственные связи», «Мозговой штурм» и др.
Алексей Кан, генеральный директор «Газпромнефть-Хантоса»:
«Газпромнефть-Хантос» — одно из самых эффективных предприятий блока разведки и добычи «Газпром нефти». Именно у нас проходят первые испытания и внедряются инновационные технологии, реализуются проекты, повышающие ценность актива, которые уже потом тиражируются в других дочерних обществах компании. В 2016 году на предприятии стартовал проект «ЛИНиЯ», направленный на улучшение производственной системы. Поначалу разбудить инициативы сотрудников было непросто, но нам это удалось, и теперь использование инструментов системы непрерывных улучшений — это неотъемлемая часть операционной деятельности нашего предприятия. Подводя итоги двухлетней реализации программы, можно с уверенностью сказать о высоких результатах: сегодня реализовано 37 проектов наших работников с экономическим эффектом для предприятия более 1 млрд рублей.
Объективно оценить процессы и увидеть потери помогло картирование потока создания ценности. Этот инструмент предполагает разбиение любого производственного процесса на составляющие и выявление потерь, то есть действий, потребляющих ресурсы, но не создающих ценности потребителю. Такими потерями могут быть время, потраченное на ожидание, лишние процедуры и так далее. Проанализировав потери, сотрудники смогли оценить целевое состояние процессов и разработать план по улучшениям.
«Но все эти инструменты будут эффективны лишь в том случае, если руководитель предприятия сам вовлечен и заинтересован в повышении операционной эффективности и развитии системы непрерывных улучшений. От позиции генерального директора очень многое зависит», — подчеркивает Александр Ишутин.
За два года внедрения системы непрерывных улучшений количество поданных сотрудниками идей превысило 29 000, а экономический эффект составил более 1 млрд рублей
Внедрение системы непрерывных улучшений сейчас проходит в шести дочерних обществах и двух совместных предприятиях «Газпром нефти». В каждом активе развитие программы идет разными темпами, но по одной схеме. Начинается процесс совершенствования с организационной подготовки, в процессе которой на предприятиях создаются проектные офисы. Из числа наиболее перспективных и активных сотрудников цехов и административно-управленческих подразделений формируются рабочие группы и команды внутренних тренеров и навигаторов. Их задача — стать двигателями преобразований на местах. Ведь чтобы работать по-новому, сотрудникам требуются соответствующие знания. В 2017 году охват обучением без учета подрядчиков составил порядка 20% сотрудников в пяти дочерних обществах. Сейчас количество обученных сотрудников приблизилось к 50%.
Ирек Хабипов, генеральный директор «Газпромнефть-Оренбурга»:
«Газпромнефть-Оренбург» — первое предприятие блока разведки и добычи, в котором программы «Эталон», «ЛИНиЯ» и «Технический предел» стартовали совместно на одном пилотном активе — Восточном участке Оренбургского месторождения. За 2018 год мы сформировали эффективную команду изменений и выстроили процессы повышения эффективности в единую и прозрачную цепочку. Результатом диагностики лишь одного месторождения стал потенциал почти в 1,8 млрд рублей и еще 200 возможностей, которые нам только предстоит оценить в денежном выражении и затем реализовать. Уже сегодня у нас открыто более 130 проектов повышения операционной эффективности.
Лидеров культурных и процессных изменений в «Газпромнефть-Оренбурге» становится все больше, сотрудники чаще проявляют проактивную позицию и становятся более открытыми к непрерывным улучшениям.
В 2019 году развитие программы «ЛИНиЯ» будет направлено на формирование критической массы агентов изменений за счет обучения и участия в проектах. Также планируется увеличить охват подрядчиков. Для этого предполагается включать в договоры с подрядными организациями требования по бережливому производству и обучать персонал подрядчиков в учебно-тренинговых центрах «Газпром нефти». «Мы планируем реализовывать с подрядчиками совместные проекты повышения операционной эффективности, — подчеркнул Александр Ишутин. — А также оказывать методологическую поддержку проектным офисам по развитию СНУ у подрядчиков, проводить обучение внутренних тренеров организаций подрядчиков».
Создание процессов и условий для эффективной работы сотрудников компании «Газпром нефть» уже дало свои результаты. Экономический эффект от внедрения системы непрерывных улучшений в 2017 году составил 800 млн рублей, в 2018 году прибыль составит 1,4 млрд рублей. Впрочем, не менее важны результаты нематериальные — изменение производственной культуры. Это позволит запустить механизм постоянных изменений и обеспечить непрерывное движение вперед.
Но самое главное, что удалось преодолеть сомнения о целесообразности и уместности применения концепции бережливого производства в нефтегазовой отрасли. Приемы и методы, на которых основано бережливое производство, универсальны и действенны. Причем как для предприятия, так и для каждого сотрудника.
Текст: Любовь Холопова Фото: Роман Шаленкин, Стоян Васев
