«Кайдзен в Японии начинается сразу, как только сходишь с трапа самолета»

Директор ВСМПО по повышению операционной эффективности Александр Левин делится впечатлениями о поездке в Японию, во время которой он посетил восемь заводов, рассказывает об итогах работы своей дирекции за прошедшие месяцы и о планах на следующий год.

03 декабря 2018

Александр Левин, директор ВСМПО по повышению операционной эффективности 

– Александр Сергеевич, какие проекты, которые сейчас реализуются в цехах, Вы назвали бы наиболее яркими? 

– Я считаю, что любой проект яркий и важный, потому что каждый в конкретном цехе, на участке, рабочем месте запущен с определённой целью и обязательно несёт пользу и эффект. И каждый сотрудник, воплощая в подразделениях проекты, совершенно справедливо считает их очень важными для улучшения производства, даже если со стороны может казаться, что это не очень большое изменение.

Но, конечно, есть и глобальные мероприятия. Например, цех № 54 продолжает решать задачу по сокращению времени обработки изделия через стандартизацию. И, надо сказать, уже добился неплохих результатов. Сам процесс мехобработки не сильно меняется, а вот время на установку, перевороты, смену фрез, очистку станка затрачивается всё меньше и меньше. Это не может не радовать. 

54-й опробовал на себе и другие проекты, ставшие удачными, и внедряемые в других цехах. Например, цех перешёл с ежемесячного на еженедельную систему пополнения режущего инструмента. Работали в тесном тандеме со службой снабжения, с экономистами, с цеховыми специалистами. Эксперимент оказался успешным. Сейчас этот положительный опыт перенимают цехи № 16, 21, 37. 

– Что такое стандартизация, о которой Вы сказали? 

– Стандартизация – это работа по стандартам, а в свою очередь стандарт – это на сегодняшний момент лучший и безопасный способ выполнения какой-либо операции. Ключевое слово – на сегодняшний момент! Потому что сегодня этот способ лучший, а завтра придумали ещё лучше, предложили, попробовали, изменили. И тогда это становится новым стандартом. То есть, мы воспринимаем стандарт не в общепринятом смысле слова – то, что нельзя изменить – а имея в виду, что он постоянно меняется и на основе этого стандарта происходит улучшение. 

– Какие инструменты бережливого производства используют сотрудники дирекции по повышению операционной эффективности на своих рабочих местах? 

– Стандарт содержания рабочего места. Не скажу, что везде он внедрён, но мы стараемся. Ну, а если всё на своём месте, то это удобно и комфортно. Конечно, визуализация: всё должно быть на виду. Во-первых, когда видно, тогда стыдно. Во-вторых, это даёт возможность мне как руководителю, моему заместителю Александру Меслеру, да и любому нашему сотруднику понять, чем занят коллега и что происходит в течение рабочего дня. У нас на видном месте расположены лист отслеживания показателей, матрица квалификации, график обучения. Это всё не где-то в компьютере скрыто, а на виду. 

– Создаёте между сотрудниками здоровую конкуренцию? 

– Мне не нравится идея создавать конкуренцию внутри коллектива. Мы настраиваем командную работу. У нас нет такого, что каждый тихонько сидит в своём проекте и что-то там сам с собою изобретает. Наоборот, все делятся своими успехами и обязательно тем, что не получилось. Вместе обсуждаем проблемы, чтобы понять, что пошло не так и как их решать. 

Каждый день в 16.45 мы собираемся вместе и все кратко, начиная с меня, рассказывают о том, что сделано за день уходящий и какие планы на завтра. Это очень интересная практика, которую рекомендую использовать всем – вопросы решаются быстро и эффективно. Кто-то из сотрудников, например, говорит, что завтра едет в цех № 37 по такому-то проекту, тут же к нему подключаются те, кому по пути, и у кого есть дела или в 37-м, или в соседнем с ним цехе, получается отличная коммуникация. И второй момент: такой финал рабочего дня не даёт расслабиться. Как бы ты сегодня не ленился – чего греха таить, со всяким бывает – ты помнишь, что вечером должен рассказать коллективу, что сегодня сделал. Это такой элемент тонуса, или позитивного натяжения, как мы любим говорить. 

– Как проходит учёба, которую организует ваша дирекция? Кто сейчас обучается? 

– В первом полугодии мы обучили почти 600 руководителей от топ-менеджмента до мастеров. Основная тема – трансформация мышления. Обучать инструментам можно долго, но это не даст большого эффекта, если руководитель не изменит отношение к своей работе. Он должен понимать, зачем внедряет тот или иной инструмент. Обучение именно этому и было посвящено: для улучшений нужно, прежде всего, изменить стиль своей работы. 

А уже по результатам такого обучения руководители направляют своих коллег на обучение непосредственно инструментам бережливого производства, потому что сформировалась потребность в изменении и в инструменте. 

На занятиях доводим до понимания того, что любое улучшение возможно лишь, когда есть ограничения. Если есть дефицит ресурса, нужно думать над тем, как его более эффективно использовать. А если дефицита нет, то можно ничего не делать: и так всё хорошо. Например, в начале года руководство Корпорации проанализировало объём сверхурочных часов. Оказалось, что в год предприятие тратит на оплату этих часов почти 90 миллионов рублей. Решили ввести ограничение: снизить на 40 процентов количество сверхурочных. Вроде бы простое решение, но оно заставило разбираться, откуда взялось столько сверхурочных и как снизить их количество. В каждом цехе решали этот вопрос по-разному: где-то через инструменты бережливого производства, где-то административно. Но везде это ограничение заставило меняться. 

Ещё один инструмент – обзорные совещания руководителей и постановка целей. И этот инструмент – не что иное, как ограничение. Мы ставим цели, и каждый руководитель старается их достичь. А ограничение в том, что просто прожить своё рабочее время уже нельзя, нужно постоянно думать над тем, как улучшить показатель, а затем ещё и раз в месяц прийти на совещание и поделиться статусом достижения со всеми. 

– Чтобы было понятнее, расскажите, например, о последнем обзорном совещании. 

– Лучше я резюмирую эволюцию этого инструмента. Если сравнить первое и даже второе такое совещание с последним, то отношение к ним совершенно изменилось. На первом никто не понимал, что происходит, что это такое. Думали: «Опять руководство начиталось каких-то умных книжек и что-то придумало, чтоб нам жизнь усложнить». Теперь же поняли, насколько полезны такие совещания. Они позволили изменить отношение к проблеме. Раньше её старались скрыть, а сейчас всё чаще руководители цехов и служб делятся своими трудностями, и мы вместе стараемся их решать. Это, наверное, самое главное, что дали обзорные совещания. 

– Дирекция по повышению операционной эффективности активно призывала работников Корпорации подавать предложения по улучшениям. Сколько таковых пришло к вам за 9 месяцев 2018-го? 

– Сейчас общее количество предложений – 5 600. Самого лучшего показателя по количеству поданных предложений по улучшениям на одного работника добился цех № 60 – 1,2. Чуть недотянули до 1 предложения на человека цехи № 65 и дочернее общество «Алюминиевый профиль». Мы ставили цель добиться показателя 0,75, и 16 цехов его достигли, а некоторые превысили. Средняя цифра по ВСМПО – 0,59 предложения на одного сотрудника. 

Но нам важно не столько количество поданных предложений, сколько активность работников. Поэтому мы проанализировали вовлечение сотрудников в систему постоянных улучшений. Если в цехе из 100 человек предложения подаёт только один, то цех добился показателя 1%, и неважно, сколько предложений на его счету. Мы стремимся к тому, чтобы как можно больше людей участвовали в подаче предложений. Наша цель – достичь к концу 2018 года 40%. И её добились цехи № 39 и 24. Чуть меньше у цехов № 16 и 29, у отметки 30% пятый цех. Средняя же цифра пока далека от запланированной – 19 процентов. 

Качество предложений – тоже важно. И важно не только его подать, но и добиться внедрения предложенного улучшения. По количеству внедрений на первом месте цех № 27. У него почти 120 процентов внедрённых. Это значит, что внедрены ещё и те предложения, которые поданы в прошлом году. Стопроцентный показатель у цехов № 19 и 34, чуть меньше ста – у 24-го и 2-го.

– Александр Сергеевич, вы недавно вернулись из Японии, где изучали опыт практического применения теории Кайдзен. Поделитесь впечатлениями от командировки. 

– Впечатлений масса. Здорово, что я попал в программу, которую организовывает Министерство иностранных дел Японии. Раз в год оно формирует группу примерно из 30 россиян, попасть в которую можно, только пройдя конкурсный отбор. Его я прошёл и попал на стажировку в Токио. 

В программе было посещение восьми заводов, начиная от небольшого производства, похожего на наш цех № 35, который изготавливает продукцию для железнодорожного транспорта, и заканчивая Nissan Motor Co. Мы, к сожалению, не были на главном сборочном конвейере, но были в цехе, где собирают двигатели. Впечатления – как будто попал в программу «Дискавери» «Как это сделано». Всё само крутится, движется, вокруг роботы, самоходные тележки... фантастика! 

Мне очень интересно было посмотреть, как японцы относятся к работе, что они думают по поводу Кайдзен. Но самое интересное, специально Кайдзеном они не занимаются. Это очень органично вписано у них в повседневную жизнь. Кайдзен в Японии начинается сразу, как только сходишь с трапа самолёта. Все сделано для того, чтобы было удобно и понятно с первого раза. Несмотря на то, что я не знаю ни одного иероглифа, визуализация настолько понятная, что заблудиться невозможно. Метро очень простое, добраться с одной станции на другую совсем нетрудно и сориентироваться очень легко. Всё сделано для того, чтобы не создавать людям проблем. 

Очень интересно было наблюдать отношение японцев к ограничениям. Ресурсов, земли в этой стране мало, она считается очень бедной на полезные ископаемые. Плюс неблагоприятные условия: и землетрясения, и тайфуны, цунами. Тем не менее, чувствуется бережное использование каждого кусочка любого ресурса. Наверное, это и дало такой толчок к развитию Японии. Я был поражён отношением этой нации к себе и друг другу. Они используют по максимуму любую возможность. На одном предприятии станок 1930 года, аккуратненький и почищенный, что-то делает, а рядом стоит ультрасовременная установка лазерной резки, которая манипулятором сама хватает деталь, режет её, передаёт дальше. Совершенно разное оборудование, которое работает в паре. Японцы гордятся тем, что бережно выжимают из оборудования всё до последней капли. 

Самое главное для меня было убедиться, что мы идём по правильному пути. И я теперь окончательно убеждён, что Кайдзен – это лучшая философия управления, которая обязательно принесёт огромный плюс в любых условиях. Нужно продолжать с удвоенной энергией работать. 

– В дирекции по повышению операционной эффективности уже свёрстаны планы работы на следующий год? Что в них интересного? 

– Заслуживает внимания проект, направленный на изменение культуры производства. Топ-менеджеры, начальники цехов понимают, что надо улучшаться. Но, к сожалению, часто бывает так, что сигнал об улучшении застревает на уровне старшего мастера и не доходит до рабочего. Этот проект преследует несколько целей, самая важная из них – улучшение системы управления именно на уровне бригад, превращение мастеров в настоящих лидеров, чтобы мастер был не просто администратором, а человеком, который помогает своей команде развиваться. 

Есть понятие «иерархический менеджмент», когда начальник даёт свои ценные указания, и ему неинтересно, как его поняли, как услышали, ему главное, чтобы было сделано. Мы стараемся перейти к поддерживающей системе: мастер как лидер команды поддерживает команду с точки зрения обучения, выдачи планов и заданий, контролирует и помогает изменить ситуацию с точки зрения улучшения. 

Проект долгосрочный. Чтобы самим себе задать тонус, мы организовали штаб проекта, руководит которым Николай Константинович Мельников, первый заместитель генерального директора. Каждую неделю будем собираться и анализировать прогресс. 

Этот проект охватывает всю Корпорацию, но начали мы с трёх цехов – 54-й, участок мехобработки 22-го и первый отдел 32-го. Эти участки выбраны не случайно, мы учитывали очень много факторов. В цехе № 54 повременная система оплаты труда, а значит, нет деструктивной гонки за объёмами, которые заставляют операторов любыми средствами выполнять задание. 

Там осталось настроить работу мастеров. Участок мехобработки цеха № 22 очень важен с точки зрения дальнейшего развития: у нас очень много заказов на обработку колец и дисков, и они будут увеличиваться. Цех № 32 задаёт такт и ритм всему процессу на ВСМПО. Если он будет работать прозрачно и предсказуемо, с большей эффективностью, это будет хорошо для всего завода. 

На этих участках нам предстоит решить массу проблем: как поменять систему оплаты труда, дать возможность развиваться и параллельно с этим повысить роль мастера, пересмотреть диапазон контроля мастера, чтобы он был не на 25 человек, а на 10 или 12, чтобы успел с каждым поговорить, понять, что происходит. 

Нам предстоит очень большая работа по переходу с одной системы на другую. Всем рабочим надо будет объяснить, что это хорошо и правильно. Но, повторюсь, мы уверены, что реализация этого долгосрочного проекта обернётся большим плюсом для Корпорации. 

Интервью вела Ольга ПРИЙМАКОВА

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Комментарии к статье

Стандартизация это разработка и утверждение стандартов там, где их не было. 

Копирайтеры перепрыгнули через два этапа.

Комментировать


UP-PRO в сетях