Развитие корпоративной системы улучшений приобретает все большее значение для ТМК. Если раньше это был один из инструментов менеджмента качества, то теперь задача – расширить практику применения технологий бережливого производства на все ключевые процессы. Уже активизирована на корпоративном уровне подготовка специалистов, которые станут лидерами проектов улучшений, налажена система обмена опытом с другими компаниями отрасли.
Обучение по методологии Лин Шесть Сигм
Благодарим Дирекцию по внешним связям ОАО «ТМК» за предоставление данного материала.
Бизнес стремится к постоянному росту эффективности – это неизбежное условие развития. Существует несколько способов достижения поставленной цели, одним из которых является lean manufacturing, или бережливое производство. Его основа – систематизация операций, борьба с потерями и строгий контроль качества. Это не волшебная палочка, но работоспособный инструмент в руках менеджера. По оценкам Минпромторга РФ, применение системы бережливого производства при модернизации, например, может позволить сократить потребность в инвестициях на 10–30%.
Бережливое производство – бизнес-практика, основывающаяся на непрерывном совершенствовании. В идеале она затрагивает все уровни: от рядовых сотрудников до высшего руководства. Благодаря такому подходу многие японские компании – прежде всего автомобильный гигант Toyota – смогли не просто восстановиться после Второй мировой войны, но и совершить рывок на зарубежные рынки. Сегодня практически все крупные корпорации мира реализуют концепции бережливого производства.
Лидеры российского бизнеса также занимаются внедрением таких практик, хотя, по данным «Лин форума», их распространенность (5–6%) пока на порядок ниже, чем в странах, опережающих нас по производительности труда. И это несмотря на то, что у лин-технологий есть хорошая отечественная база – многое перекликается с подходами, выработанными в 1920-х годах специалистами Центрального института труда, которым руководил ученый и поэт Алексей Гастев. Поэтому государство уделяет большое внимание продвижению опыта бережливого производства. По инициативе Минпромторга разработаны базовые национальные стандарты в этой области, запущена система сертификации «ЛинСерт».
Внедрение лин-технологий пока не является обязательным условием, их отсутствие не служит каким-либо ограничением (к примеру, по доступу к закупкам). Вместе с тем, по словам министра промышленности и торговли РФ Дениса Мантурова, в будущем планируется применять стандартизацию и сертификацию в структурах управления крупными заказами, в первую очередь государственными. Кроме того, отмечает он, стандартизация производства открывает новые возможности для повышения эффективности сложных интегрированных структур.
«Они управляют большими группами дочерних организаций, длинными цепочками поставщиков. Здесь возникает много проблем, связанных с потерями ресурсов, срывами поставок и превышением контрактных цен. Применение механизмов управления, опирающихся на стандарты и руководства по бережливому производству, позволит избавиться от многих таких проблем», – полагает министр.
Это означает, что для компаний, входящих в структуру холдингов с госучастием, применение стандартов по бережливому производству также может стать обязательным, что необходимо будет учитывать и их поставщикам.
ТМК последовательно внедряет корпоративную систему улучшений (КСУ), основывающуюся на доказавшей свою эффективность модели «Лин Шесть Сигм» (англ. Lean Six Sigma). Это комбинация двух наиболее популярных в мире подходов. В рамках модели бережливого производства «Лин», родоначальником которой является Toyota, всякая деятельность классифицируется на операции и процессы, добавляющие ценность, не добавляющие ценность и не добавляющие ценность, но необходимые для бизнеса. «Шесть Сигм» родом из США. Это созданная Motorola и усовершенствованная General Electric методология оптимизации, опирающаяся на математические модели. Обе концепции нацелены на непрерывное совершенствование. Интегрированное решение позволяет получить эффект как за счет снижения потерь, так и благодаря построению стабильных и контролируемых процессов.
Первыми в ТМК опробовали этот подход на практике американские предприятия IPSCO. В 2003 году, то есть еще до вхождения в состав ТМК, заводы приступили к внедрению «Лин Шесть Сигм» для улучшения своей работы с точки зрения качества, затрат, производительности и безопасности. Во многом за счет методов «Лин Шесть Сигм» на этих площадках, имеющих достаточно «возрастное» оборудование, был налажен выпуск качественной, бездефектной продукции. В 2008 году, после вхождения IPSCO в состав ТМК, наработанный опыт был тщательно изучен, а в дальнейшем значительно развит. К построению в масштабах всей компании системы улучшений, основанной на методологии «Лин Шесть Сигм», ТМК приступила в 2010 году. Начало было положено успешной реализацией проекта по повышению качества непрерывнолитой заготовки на СТЗ.
Команда TMK IPSCO
Сегодня методология «Лин Шесть Сигм» применяется в трех дивизионах компании (Американском, Российском и Европейском). В ТМК используется широкий набор различных инструментов совершенствования, в том числе математические модели «Шесть Сигм». Однако наиболее массовой является лин-методика «5S+1». 5S – свод простых правил, позволяющих оптимально выстроить рабочее пространство, создать комфортные условия труда, повысить производительность, сократить процент брака, а «+1» означает «безопасность на каждом шагу». Первыми в ТМК инструменты «5S+1» опробовали специалисты ТАГМЕТа. Теперь в программу включены не только производственные площадки, но и офисы.
У любой системы нет стационарного состояния – она либо развивается, либо деградирует. Изначально отдел КСУ входил в состав Службы качества ТМК. Осенью 2016 года в компании прошла реорганизация: управление системой улучшений было выведено в отдельную функцию, работу которой курирует главный инженер.
«Мы держатели инструментария. Мы можем не только в системе менеджмента качества участвовать, но и в улучшении многих других направлений, например в охране труда и экологии», – пояснила причины такого решения начальник отдела корпоративной системы улучшений Елена Авдеева.
Одна из ключевых задач – работа с кадрами, обучение и привлечение к проектам все большего числа сотрудников.
«КСУ основана на вовлечении всего персонала в инновации. Это очень важно, поскольку в системе непрерывного совершенствования именно линейный персонал имеет огромный потенциал, – отмечает Елена Авдеева. – Однако особая роль все же отводится лидерам, которые обладают необходимыми для реализации проектов знаниями и выступают в роли проводников идей».
Существует определенная иерархия специалистов по уровню знаний методик бережливого производства. Чемпионы – это «заказчики» проектов и главная движущая сила преобразований. В их роли в ТМК выступают «владельцы» процессов, то есть начальники цехов и директора по направлениям. «Черные пояса» – это высшая ступень знаний «Лин Шесть Сигм», такие специалисты могут самостоятельно проводить проекты с существенным (от 10–20 млн руб. и более) экономическим эффектом. «Зеленый пояс» – это базовый уровень знаний, обычно руководители среднего звена. Наконец, есть сотрудники, освоившие методику «5S+1» и применившие ее в своем процессе.
Обучение черных поясов
В ТМК создана система подготовки персонала. В компании подготовлены бизнес-тренеры, внешние консультанты привлекаются только для курса «Черных поясов». Это сложная и дорогая программа, предыдущий выпуск был в 2013 году, сейчас по ней проходит обучение 17 менеджеров.
«Это люди, обладающие прекрасными лидерскими качествами, в том числе наши бизнес-тренеры. Обучение длится пять недель и спланировано так, чтобы происходил обмен практиками», – говорит Елена Авдеева.
Для «Зеленых поясов» у ТМК есть свой корпоративный образовательный курс – его проходит одна группа в год на каждом предприятии. Обучение состоит из 12 дней теории и 12 дней практики с выполнением не менее одного-двух проектов улучшений в зависимости от сложности поставленных задач. Кроме того, есть базовая программа «5S+1». Она короче – 2 дня теории и 4 дня практики, но зато в нее вовлечено большое число сотрудников и завершается она выполнением проекта улучшения непосредственно на рабочем месте каждого из них.
В ближайших планах – расширение методик улучшений. Уже дан старт двум новым программам по методологии «Лин Шесть Сигм»: ТРМ (всеобщее управление оборудованием) и SMED (быстрая переналадка), подготовлены бизнес-тренеры для начала образовательных курсов. ТРМ (от англ. Total Productive Maintenance) – метод, нацеленный на непрерывное улучшение обслуживания оборудования. Он опирается на систему планово-предупредительных ремонтов, работу по принципу «ноль дефектов» и устранение источников потерь. SMED (от англ. Single-Minute Exchange of Dies) – набор методов, позволяющих радикально сократить время переналадки оборудования. Операции анализируются и стандартизируются, параллельные действия исключаются.
Налажена система по обмену опытом – с металлургическим холдингом «ЕВРАЗ» и компанией «Газпром нефть – Снабжение». Также идет большая работа по внедрению новых математических методов контроля процессов, в частности речь идет о коэффициенте эффективного использования оборудования, позволяющем работать над повышением эффективности производства.
«Уже сегодня в ежедневном режиме все предприятия Российского дивизиона готовят такую информацию по всем основным видам прокатного оборудования и не только. Разработаны планы внедрения этого коэффициента в отделочной части. Заводы предложили свои проекты по внедрению коэффициента в так называемых узких местах, то есть для оборудования, которое требует мониторинга и улучшения», – рассказывает Елена Авдеева.
За время действия КСУ (не включая 2017 год) в компании открыты 676 проектов улучшений, 433 из них реализовано. Основные направления – увеличение производительности, снижение себестоимости, рост качества продукции, повышение культуры производства. Суммарный экономический эффект по реализованным проектам улучшений для ТМК превысил уже 2 млрд руб. Однако сейчас компания планирует активизировать свои действия и помимо внедрения новых инструментов провести анализ созданной системы на предмет ее соответствия требованиям вводимых в России стандартов по бережливому производству.
«Необходимо, чтобы в любой момент мы были готовы, при решении руководства, к сертификации», – говорит Елена Авдеева.
Внедрение инструментария «Лин Шесть Сигм» в Российском дивизионе началось на СТЗ. С тех пор на предприятии выполнены уже десятки проектов по методологии «Лин Шесть Сигм», сотни – только по системе «5S+1». Суммарный экономический эффект составляет уже порядка 400 млн руб.
«СТЗ за последние 10 лет превратился в современное предприятие с наилучшими доступными технологиями, – говорит управляющий директор завода Михаил Зуев. – Культура производства на таком предприятии должна соответствовать высокому уровню. Реализация проектов в рамках системы «5S+1» позволяет нам не только совершенствоваться в данном направлении, но и вовлекать персонал завода в систему улучшений, благодаря которому повышается дисциплина на рабочих местах, снижается риск травматизма, сокращаются потери рабочего времени и повышается производительность труда».
На СинТЗ разработаны и находятся в стадии внедрения стратегия и целевые показатели в области систем улучшений, направленные на создание конкурентоспособной продукции и сервиса, удовлетворяющих требованиям и ожиданиям потребителей, получение экономической выгоды. За последние два года на предприятии выполнены несколько значимых проектов: улучшение по методике ТРМ на высадочном прессе SMS Meer трубопрокатного цеха №2 (экономический эффект – 3,6 млн руб. в год), снижение на 4 часа времени переналадки трубоправильной машины «Бронкс» в цехе по производству труб нефтяного сортамента (1,3 млн руб. в год), уменьшение расхода металла при производстве труб НКТ размером 73,05 х 5,51мм (2,3 млн руб. за второе полугодие 2016 года), увеличение производительности оцинкования муфт Ду 89 мм на участке ТДЦ цеха по производству труб нефтяного сортамента (931 тыс. руб. в год).
На ВТЗ одним из наиболее значимых стал проект «Сокращение длительности внепечной обработки стали», экономический эффект которого оценивается более чем в 15 млн руб. за год. Суть в том, что возникающая очередь из стальковшей в раздаточном пролете на участке непрерывной разливки стали долгое время в электросталеплавильном цехе (ЭСПЦ) считалась явлением, устранить которое невозможно. Сократить ее помог анализ процессов плавки и разливки стали с помощью инструментов «Шесть Сигм». Группой разработчиков проекта было установлено, что на ряде сечений, представляющих основной сортамент цеха, возможно оптимизировать режимы разливки и тем самым сократить длительность внепечной обработки стали.
«Философия системы улучшений предполагает возможности для изменения в любом, даже идеально настроенном процессе, надо лишь увидеть эти «скрытые» точки роста», – говорит начальник отдела системы улучшений ВТЗ Сергей Стручков.
Дирекция по качеству ТМК-Казтрубпром делает акцент на внедрении системы «5S+1». Обучение персонала проводится при привлечении корпоративных бизнес-тренеров, с 2016 года его прошли 47 человек (в основном руководители высшего и среднего звена, работники технологической линии). Кроме того, с использованием инструментария «Лин Шесть Сигм» было выполнено несколько проектов улучшений, направленных на борьбу с простоями – была ускорена погрузка вагонов, повышена эффективность межоперационного контроля продукции, а также уменьшено время, необходимое для переналадки оборудования резьбонарезного станка.
Houston Ultra GEMBA walk
Предприятиями, входящими в ТМК Нефтегазсервис, реализовано 64 проекта, которые направлены в основном на увеличение производительности и качества продукции, снижение простоев оборудования, повышение эффективности работы оборудования и логистических операций, снижение себестоимости. Например, в прошлом году благодаря проектам КСУ специалистам НГС-Нижневартовск удалось увеличить производительность выпуска нефтепроводной продукции диаметра 114 мм более чем на 10%, а на ОМЗ была повышена стойкость резьбонарезного инструмента на трубонарезном станке в производстве обсадных труб более чем на 20%.
В 2016 году на румынских предприятиях реализовано шесть проектов улучшений, экономический эффект от которых составил около 300 тыс. евро. В этом направлении работали команды, состоящие из специалистов производственных подразделений, обслуживания и качества. Обучение по применению методологии «Лин Шесть Сигм» прошли 16 человек.
А на всех производственных предприятиях TMK IPSCO в минувшем году для измерения и повышения эффективности операционной деятельности начал применяться показатель общей эффективности оборудования (OEE). В частности, анализ показателей OEE помогает выявить основные возможности для повышения эффективности деятельности основных производственных подразделений. Следующий этап предполагает использование таких инструментов «Лин Шесть Сигм», как SMED, TPM, DMAIC. Всего в 2016 году в ТМК IPSCO было реализовано 16 проектов по методикам «Лин Шесть Сигм», при этом их суммарный эффект составил более 2 млн долл. в год.
