Накопленный мировой опыт показывает, что бережливое производство в среднем в два раза улучшает такие важные показатели, как требуемые инвестиции, затраты на разработку и выпуск продукции, время, необходимое для вывода на рынок новых продуктов.
А. И. Липатов, заместитель начальника Департамента технической политики ОАО «РЖД»
О. А. Сеньковский, заместитель начальника Центра технического аудита ОАО «РЖД»
А. С. Вепринцев, начальник отдела Центра технического аудита ОАО «РЖД»
Переход от массового производства к бережливому во многих случаях не требует масштабных вложений. Часто не нужно закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо осваивать новые материалы и технологии, компьютеризировать производство и внедрять системные продукты. Достаточно всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений различных уровней и подразделений, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения. Российским предприятиям, большинству из которых в современных условиях необходимы реинжиниринг и реструктуризация, наряду с технократической, целесообразно осуществить и культурную реорганизацию.
К сожалению, как показывает практика, именно изменения в культуре управления предприятием, системе ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношений реализовать зачастую труднее, чем найти деньги на новое дорогостоящее оборудование.
Бережливое производство направлено, прежде всего, на устранение потерь. То есть на устранение любой деятельности, которая потребляет ресурсы, не создавая при этом ценности. Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись, в том числе перемещение людей и грузов из одного места в другое, задержка выполнения определенной стадии процесса из-за того, что запаздывает реализация предыдущей стадии, наконец, производство изделий, которые не отвечают требованиям потребителя и горами накапливаются на складах.
Отправная точка бережливого мышления — это ценность. Понимание ценности в большинстве случаев оказывается искаженным, так как ценность продукта может быть определена только конечным потребителем. Повышение ценности продукции можно достигать постоянными инновациями на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей потенциальных клиентов. При этом особое внимание предприятия должны уделять регулярной деятельности по изучению спроса потребителей, изменения потребностей и ожиданий путем опросов, интервьюирования, анкетирования и т.д. Однако, на большинстве предприятий железнодорожного машиностроения такая связь с линейными подразделениями ОАО «РЖД» либо отсутствует вообще, либо носит несистемный характер, поэтому, по сути, изготовители слабо представляют истинные ожидания железнодорожников.
Регулярные аудиты «второй стороны», проводимые Центром технического аудита на машиностроительных предприятиях — поставщиках подвижного состава, сложных технических систем и другой не менее важной для деятельности ОАО «РЖД» продукции, показывают далеко не самые оптимистические результаты.
Наибольшее количество проблем связано с низкой результативностью функционирования процессов системы менеджмента качества, и это не случайно. Общераспространенной практикой на предприятиях, сертифицированных на соответствие требованиям ISO, является полное пренебрежение основными принципами стандарта. На недопустимо низком уровне проводится анализ характеристик и тенденций процессов и продукции, данных об удовлетворенности потребителя, корректирующие и предупреждающие мероприятия, проводимые по результатам внутренних аудитов, чаще всего не устраняют истинных причин несоответствий, сотрудники слабо мотивированы к достижению целей бизнеса, качества и безопасности. То есть, по существу, на большинстве предприятий должным образом не функционирует система менеджмента качества, отсутствует понимание важности системной деятельности по упорядочиванию работы и достижению высокого качества не только у рядовых сотрудников, но и у руководящего состава. Доверие к сертификатам ISO в России снижается, более того, они приобретают вполне конкретную цену.
Таким образом, на современном этапе речь о переходе к бережливому производству принимает преимущественно теоретическую направленность.
Тем не менее, элементы бережливого производства нашли свое применение на предприятиях ЗАО «Трансмашхолдинг». Реализация проекта началась в 2007 г. рядом «пилотных проектов», организованных на УК «БМЗ» и ООО «ПК «НЭВЗ». На начальном этапе, с целью получения положительного экономического эффекта и дальнейшего внедрения концепции на примере достигнутых результатов были созданы показательные эталонные производственные участки. Были определены и наделены соответствующими полномочиями ответственные лица, разработаны документированные руководства по внедрению инструментов бережливого производства на производственных площадках. Проведено обучение производственного персонала предприятий инструментам реализации концепции бережливого производства.
Можно констатировать, что данная концепция полностью оправдала ожидания, получен значительный экономический эффект. В настоящий момент внедрение принципов бережливого производства на предприятиях ЗАО «Трансмашхолдинг» продолжается.
В 2010 году начата реализация проекта внедрения бережливого производства и внутри ОАО «РЖД». Целью данного проекта является снижение затрат во всех основных производственных процессах Компании. В рамках проектного подхода проведена оценка и выбор пилотных подразделений шести железных дорог, на сегодняшний момент этот проект реализуется в 42 подразделениях. Он охватывает такие процессы компании, как управление движением, эксплуатацию и ремонт подвижного состава, текущее содержание и ремонт инфраструктуры, материально-техническое обеспечение. Разработан ряд показателей эффективности внедрения бережливого производства на пилотных подразделениях проекта. Предусмотрена система мотивации, а также формы обмена опытом между всеми участниками проекта с помощью сайтов сети «интранет», организации семинаров и сетевых школ, тиражирования разработанной в ходе проекта нормативной документации на все пилотные подразделения. Основными нормативными документами по внедрению проекта являются «Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД» и «Регламент управления программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», утвержденные старшим вице-президентом ОАО «РЖД» В. А. Гапановичем 28 июня 2010 года. Учитывая накопленный опыт, целесообразно основные принципы и ближайшие перспективы внедрения бережливого производства в производственные процессы предприятий железнодорожного машиностроения изложить в аналогичной Концепции, утвердив ее в рамках НП «ОПЖТ».
Необходимо также отметить, что достижение целей в проекте внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД» и достижение целей в проектах внедрения бережливого производства на тех предприятиях транспортного машиностроения, которые являются поставщиками ОАО «РЖД», является выгодным как для одной, так и для другой стороны. Это происходит потому, что обоюдно строится и реализуется система гибкой настройки внутренних и внешних процессов под потребности клиентов с целью оптимизации управления всеми видами ресурсов и снижения непроизводительных затрат.
Успешные мероприятия по оптимизации производственных цехов предприятий ЗАО «Трансмашхолдинг» в рамках проекта по внедрению принципов бережливого производства позволяют увидеть наметившуюся положительную динамику на пилотных участках.
В то же время сегодня остается острая проблема налаживания устойчивых связей с поставщиками. В условиях отсутствия базы системных поставщиков предприятия вынуждены создавать резервы комплектующих на складах, замораживая тем самым средства, вложенные в запасы. Между тем, в большинстве случаев именно низкий уровень качества комплектующих изделий является причиной многочисленных непрогнозируемых отказов техники. Из-за слабой связи с конечным потребителем продукции, отсутствия мониторинга техники в эксплуатации на критических стадиях проявляются ошибочные конструктивные решения, устранение которых требует существенных затрат.
Комплекс перечисленных проблем, существенным образом сказывающихся на эффективности деятельности предприятий, имеет гармоничное решение в рамках освоения концепции бережливого предприятия. Концепция бережливого предприятия воплощает в себе обобщение производственной системы Тойота, также известной под названием «точно вовремя», на все процессы предприятия. То есть это не только оптимизация производственной деятельности, а целая философия управления процессами, преследующая три основополагающие цели:
Методика практического применения системы бережливого производства содержит вполне доступные для внедрения инструменты. Среди них, в частности, система организации рабочего места 5S, система точно вовремя (just in time), быстрая переналадка (SMED), предотвращение ошибок, составление карты потока создания ценности (VALUE STREAM MAPPING) и другие.
Процесс внедрения системы бережливого производства начинается с оценки текущего состояния производственного процесса предприятия и выявления скрытых потерь в процессах, которые не только увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности и повышая срок окупаемости инвестиций, но и ведут к снижению мотивации рабочих.
Для эффективного выявления скрытых потерь применяется карта потока создания ценности, представляющая собой целостный взгляд на процесс производства изделия, совокупность производственных и информационных процессов производства.
Устранение скрытых потерь - первостепенная цель философии бережливого производства. Предприятие, построенное в соответствии с принципами бережливости, обладает достаточной гибкостью для формирования небольших партий продукции, соответствующих объемам потребления. Высокая скорость большинства процессов бережливого предприятия, их высокая эффективность, гарантирует отсутствие в цехах или на складе большого объема незавершенного производства или даже, как это часто бывает, целых незавершенных проектов. Большая часть производственных площадей не занята простаивающими запасами, станками, складами, не тратится время на переделку, контроль качества, планирование и прочую деятельность, не связанную с созданием ценности.
Командная работа, интенсивный открытый обмен информацией, эффективное использование ресурсов, стремление к непрерывному совершенствованию в комплексе с минимальными финансовыми затратами, делают бережливое производство идеальным инструментом для повышения эффективности экономики любого предприятия.
Безусловно, не все методы бережливого производства возможно применить на большинстве предприятий. Более того, насаждение новых порядков в жестко принудительной форме может окончиться провалом, поскольку внутренние проблемы предприятия усугубятся временными проблемами внедрения. Но бездействие все равно остается худшим выбором, ведь без устранения следствия проблемы мы гарантированно тиражируем ее в будущее.
Настало время не только изучать передовые приемы и опыт управления производством, но и принять самые решительные меры, сделать конкретные шаги к использованию знаний на наших предприятиях!
