Бережливое производство на СТО: советы FIT Service

Бытует мнение, что бережливое производство – это удел промышленных предприятий или трансконтинентальных компаний, вроде Toyota. Директор федеральной сети автосервисов FIT Service Данил Соловьев на опыте своей компании доказывает доступность бережливого производства для малого и среднего бизнеса, рассказывает о сложностях этой системы и дает советы по ее внедрению.

02 октября 2017

Внедрять бережливое производство мы начали в 2012 году. На тот момент в сети было лишь 8 СТО, что совсем не отвечало нашим амбициозным планам — к 2020 создать общероссийскую сеть из 550 автосервисов. Мы приступили к масштабной перестройке действующих станций. Одним из ключевых элементов новой концепции стало бережливое производство. Согласно нашей гипотезе оно должно было не только оптимизировать бизнес-процессы и сократить время оказания услуг, но и стать для клиента демонстрацией высокой квалификации нашей компании. На этапе реализации гипотезы мы столкнулись с рядом сложностей.

Отсутствие адаптированных практик

В 2012 году в России не существовало успешных практик бережливого производства адаптированных непосредственно под автосервисный бизнес. Нам пришлось их вырабатывать самостоятельно. Это оказалось сложно. Мы боялись, что сломав годами устоявшиеся принципы работы СТО, не сможем заменить их более эффективными правилами. Тем не менее, начали обновление.

На первом этапе мы сконцентрировались на оптимизации физического пространства станций. Инструменты и оборудование расположили в цехе в зависимости от их категории. Индивидуальные, например отвертки и гаечные ключи, разместили на посту каждого механика. Специальные – на полках в закрытых шкафах. Инструменты общего пользования закрепили на контурных стендах или боксах, где по контурам видно какого инструмента не хватает. Ввели номерные карточки: забирая инструмент, механик должен оставить свой номерок – сразу ясно кто отвечает за возврат инструмента. Оптимизировали расположение товаров на складе: на уровне глаз и рук — наиболее востребованные запчасти, на верхних и нижних полках – используемые редко. Отдельный стеллаж — для товаров под заказ и на возврат.

Персонал не был готов к столь масштабным изменениям. Люди сопротивлялись новым требованиям, не хотели соблюдать правила расположения инструментов и оборудования. Часть сотрудников ушла.

С внедрением бережливого производства дополнительная нагрузка легла на руководителей станций. Если раньше необходимо было решать исключительно производственные вопросы, например, если сотрудники не вышли на смену, разбирать конфликтные ситуации с клиентом, то теперь нужно было постоянно разъяснять сотрудникам, почему важно приводить в порядок рабочее место, почему нужно вырезать формы под оборудование или инструмент.

Недовольство персонала продолжалось в течение полугода. Люди привыкли и поняли, что порядок на рабочих местах действительно экономит не только время, но и силы.

Совет 1.

Внедряйте не более трех новинок одновременно. Процесс внедрения занимает от 6 месяцев до года. Только через год можно проверять эффективность в выработке по сравнению с прошлым. Помните, ваш сотрудник начнет делать верно и на автомате только после ста повторений. Это значит, что и вам нужно повторить свои слова минимум сто раз.

Потери времени

На следующем этапе мы задумались об эффективности организации процессов. Ввели на еще несколько обязательных элементов бережливого производства. Первый – это подготовка к приезду клиента. ¾ автовладельцев приезжают на сервис по записи. Известно какие будут выполнятся работы, какие потребуются запчасти. Заранее приготовив необходимое оборудование и компоненты можно избежать простоя в ожидании деталей. Второй обязательный элемент — оптимизация складских остатков на станциях. На наших СТО хранятся только запчасти срочной группы, ждать которые клиент не может – лампочки, фильтры, тормозные колодки. Другие запчасти — вроде амортизаторов — привозятся под заказ в течение дня со склада нашей материнской компании ROSSKO. Третий элемент — оптимизация процесса обслуживания клиента. Устройство сервиса, расстановка мебели должна быть такой, чтобы человек интуитивно понимал куда идти, к кому обращаться.

Сложностью и задачей этого этапа для нас стал поиск, фиксация и устранение временных потерь на всех участках производственной цепи. В частности, мы старательно оптимизировали работу мастеров-приемщиков, которые работают с клиентом непосредственно на станции. Нужно было максимально сократить и эффективно использовать время общения с клиентом, чтобы не допускать очередей и недозагруженности станций. Мы посекундно отследили весь процесс работы приемщика, ликвидировали не нужные перемещения, паузы и ожидания. Оптимизация процессов, позволила на 30% повысить выработку персонала.

Совет 2.

Прежде чем внедрять новое, проанализируйте то, что уже работает. Используйте один из трех методов: хронометраж, анкетирование или метод построения «диаграмм-спагетти» — визуализацию расстояния и передвижений сотрудников внутри бизнес-процесса. Записывайте временные затраты посекундно. Во время анализа не вмешивайтесь в процесс. После детального анализа поделите выявленные недочеты на две группы: потери времени – это можно сделать быстрее, и проблемы – на этом вы каждый день теряете деньги. Устранять начинайте в первую очередь проблемы. Но не более одной в неделю. Иначе потеряете в эффективности. Опробуйте обновленный бизнес- процесс и пропишите, как он должен выглядеть в идеальном варианте.

Сложность контроля

Жизнь большой франчайзинговой сети зависит от четкого соблюдения стандартов всеми ее участниками. В 2013 году в Сибири к нам присоединились первые три франчайзи. Мы поняли, что способны без потери качества передавать партнерам стандарты и регламенты. С 2015 года начали продавать франшизу массово по всей России, сеть выроста до 30 СТО в центральной России, Сибири и на дальнем Востоке. Возникла необходимость контролировать соблюдение норм бережливого производства на автосервисах в разных регионах. В конечном итоге от единства стандартов, регламентов, бизнес-процессов, корпоративного стиля зависит имидж компании в глазах клиентов, а значит успешность бизнеса в целом.

Под эту задачу мы создали «группу открытия» и отдел сопровождения франчайзи. Группа открытия выезжает на место при запуске новых станций, отлаживает все процессы. Отдел сопровождения – дистанционно, в том числе с помощью «тайных покупателей» и отзывав клиентов, контролируют соблюдение стандартов.

Для руководителей автосервисов разработали программу обучения бережливому производству, проводим ее в собственном тренинговом центре FIT lab. Ввели административные меры: при приеме на работу сотрудники подписывают список закрепленного за ним оборудования с указанием стоимости. Человек начинает нести за инструменты полную материальную ответственность и желания раскидывать их где попало не возникает. Плюс к этому на каждом рабочем местом повесили фото этого поста в состоянии идеального порядка. Именно в такой вид оно должно быть сдано сменщику.

Совет 3.

Для внедрения бережливого производства разработайте небольшой обучающий курс. Повторяйте его каждый месяц.

Дефицит идей

Одна из главных сложностей бережливого производства – постоянная нехватка идей. Это касается и оптимизации физического пространства, и повышения рациональности процессов. Владелец компании, руководители станций не всегда способны продумать все до мелочей.

Наемные консультанты также не всегда способны оперативно дать рекомендации. В этом случае необходимо прислушаться к собственным сотрудникам, спросить у них что и как можно улучшить. Это важно еще и с точки зрения микроклимата в коллективе: людям будет приятно, что к ним прислушиваются, ценят их мнение.

На одной из первых СТО мы размышляли, где и как хранить монтажки. В итоге механики сами придумали и оборудовали стеллаж для их хранения. По инициативе коллектива была внедрена практика сдачи-приема смены по фотографии рабочего места в общем чате автосервиса.

Совет 4.

Невозможно построить успешный бизнес только на бережливом производстве. Совершенствуйте все бизнес-процессы, систему мотивации, регламенты и стандарты. Они не должны противоречить друг другу. Мотивация должна предусматривать штрафы за беспорядок на рабочих местах и премии за инновации.

Прислушивайтесь к сотрудникам. Опираясь на свой опыт, они могут подсказать, как лучше оптимизировать рабочее время и пространство. На планерках выделите специальное время для предложений, поставьте ящик для записок, создайте группу в вотсапе – любой способ хорош. Внедряйте каждое предложение высказанное сотрудниками. Например, на наших СТО по предложению механиков было оптимизирован способ и место хранения инструментов. Платите премии за предложения, пусть даже по 100 рублей. Это будет мотивировать и вовлекать персонал в повышение эффективности бизнеса.

Текст: Светлана Золотар, Фото: http://fitauto.ru/

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях