В то время как отечественные предприятия оборонной промышленности еще только размышляют о внедрении Лин, армии США и Германии уже давно пожинают плоды своих усилий. Как усилить мощь военного комплекса России с помощью технологий управления производством?
Принято считать, что методики управления производством мало применимы в других отраслях и не могут помочь армии, но разница между организацией производства на предприятиях ВПК и, скажем, на заводе по производству бытовой техники не столь существенна, как можно подумать, – как и разница между организацией процессов в армии и сфере услуг. Логистика, снабжение, закупки, медицинское обслуживание, работа с кадровым составом – где бы ни осуществлялись эти процессы – в любом городе или в зоне военных действий – они проходят, в сущности, одинаково и нередко сталкиваются содними и теми же сложностями, а значит, могут опираться на одни и те же решения. Методики, которые работают в гражданских отраслях промышленности, приносят выгоды и военных отраслях, и тому существует немало подтверждений.
Сегодня вооруженные силы США, связанные с ними государственные структуры и предприятия ВПК переживают, вероятно, самую серьезную трансформацию десятилетий. И речь идет не о перевооружении или кадровых перестановках в высших эшелонах воинского командования. Новой волной, затронувшей армию на всех уровнях, стал Лин.
1,3 миллиона человек – именно такова общая численность Лин- и кайдзен-команд вооруженных сил США. Зародившаяся и развивавшаяся в рамках автомобильной промышленности концепция сегодня успешно служит на благо страны, трансформируя армейские подразделения, отделы и департаменты министерства обороны, предприятия военно-промышленного комплекса страны.
Почему современные концепции управления производством заинтересовали министерство обороны США и как произошлоих столь стремительное развертывание?
Военная промышленность связана с огромной ответственностью и требует высочайшего качества и надежности производимого оборудования. Особенно актуально это для армии США, проводящей активные военные операции в разных странах мира. Не менее остро стоит вопрос финансирования и грамотного распределения госбюджета, в котором никогда нет лишних средств.
Майкл Кирби, заместитель министра по вопросам модернизации армии подчеркнул, что в определенный момент стало ясно: нужду в модернизации больше нельзя было отрицать. «Армия США – это ультрасовременная высокоэффективная военная машина, но наши практики ведения внутренних процессов застряли в середине 20 века», – подчеркнул Кирби.
Для преодоления существующих проблем в рамках министерства была сформирована команда по поиску оптимального пути развития. Начать было решено с бенчмаркинга.
«Мы начали анализировать то, как организованы процессы в различных организациях, на предприятиях разного профиля, и обнаружили, что ряд их практик мы можем применить и у себя, – рассказывает генерал-лейтенант Росс Томпсон, ответственный за снабжение, логистику и технологии. – К примеру, Центр воздушной логистики Уорнер Робинс с успехом внедрял Лин. У нас перед глазами был пример, который говорил: да, это будет работать. Мы приняли решение оценить применимость Лин-инструментов в управлении вооружениями».
Рассмотрев ряд концепций, свои главные надежды министерство обороны США возложило на концепцию Шесть сигм. Будучи разработанной в корпорации Motorola и популяризованной благодаря усилиям General Electric, концепция применима и для военных структур, поскольку затрагивает самые разные процессы и направлена на повышение качества выходов любого из них, минимизацию дефектов и отклонений от стандарта выполнения операций.
Цель программы Лин и Шесть сигм, вовлекающей как военнослужащих и сотрудников министерства обороны и соответствующих структур, так и работников предприятий и подрядчиков, заключается в том, «чтобы сделать производство, снабжение, делопроизводство такими же эффективными, как военные операции», – рассказывает Рональд Резек, особый помощник при министре обороны США.
Первым внедрение Лин начал армейский склад RedRiver в Техасе, один из центров ремонта и технической поддержки. Их невероятный успех уже на первых стадиях запуска системы непрерывных улучшений стал примером и для других подразделений.
Массовое распространение Шесть Сигм в американской армии началось в конце 2005 года при Министре армии США Фрэнсисе Харви. Именно его команда с первых же месяцев работы взялась за пересмотр процессов, осуществляемых в армии и министерствах. Ответственным за формирование программы внедрения Шесть Сигм и Лин стал его заместитель подполковник Марко Никитюк.
Говоря о масштабном развертывании Лин в армии, нужно понимать, что же такое армия США:
Сформирована: 1775 год
Численность (включая резерв и Национальную гвардию): 1,3 млн. человек
Количество операций по всему миру: 4100
Присутствие в: 120 странах мира
Бюджет (на 2006 год): 175,8 млрд долларов
Стартом проекта в 2005 году стал опрос командования,армейских и министерских служащих, рабочих предприятий ВПК о том, с какими процессами у них возникало больше всего проблем и как они видят их решение. «Так мы хотели выявить самых наблюдательных, инициативных и готовых учиться людей», – объясняет Никитюк.
Для обучения сотрудников была приглашена группа консультантов, и значительный упор был сделан на подготовку собственных Лин-тренеров. Тренинги стартовали в 2006 году; в 2008 году число подготовленных тренеров составило 446 человек, не считая лидеров групп, количество которых возросло до 1240 человек.
Программа Шесть Сигм, 2008 г.
Старт: 2005 год
Количество собственных тренеров:
Количество проектов: 1069 завершенных, 1681 в процессе внедрения
Сумма экономии: 2 млрд долларов
Разница между развертыванием Лин и Шесть Сигм на предприятиях и в госструктурах на самом деле не так велика. «Они работают по одной модели, – говорит Никитюк. – Централизованное планирование и децентрализованное исполнение».
Как и в любой промышленной отрасли, так и в структуре министерства обороны – в военных частях, департаментах, предприятиях ВПК – Лин работает на формирование культуры непрерывных улучшений, обеспечивает скорость устранения потерь, лишних операций, неэффективной траты ресурсов. Классические методы картирования потока создания ценности успешно встраиваются в «арсенал» методик управления процессами, сокращение времени цикла повышает эффективность работ, а на языке госбюджета – это означает экономию средств, которые могут быть направлены на иные нужды.
Есть и отличия, и некоторые из них – положительные. Скажем, в армейских структурах, построенных на следовании приказам, внутреннее сопротивлениеновшествам оказывается гораздо слабее, чем на предприятиях гражданских отраслей.
Другим важным отличием является разница в масштабах. Ни одно, даже самое большое предприятие не может сравниться с военным комплексом страны во всем его многообразии.
«Мы использовали лучший опыт промышленных предприятий для оценки нашего прогресса и формирования дальнейшего плана, – говорит Кирби, – но потом заметили,что нам приходится переписывать системы показателей под себя, под организацию такого размера, как военная машина США. Но и эта задача при грамотном подходе вполне выполнима».
Действенным решением стал внутренний портал – единая система для обмена информацией, создания базы идей, сбора статистических данных. Ключевыми показателями для любого проекта стали объем сэкономленных средств, улучшение времени цикла, повышение качества продукта или процесса.
Если еще есть те, кто сомневается в возможности применения Лин в военной промышленности – результаты говорят сами за себя:
Лин в армии США – это не только модернизация предприятий, направленная на сокращение потерь и количества дефектов для более эффективного использования государственного бюджета. Одновременно с переводом предприятий на рельсы новой экономики Лин начал внедряться по всей сети связанных с обороной учреждений: от военных министерств, ведомств, военных академий и тренировочных лагерей, борющихся с бюрократией и нерациональной тратой ресурсов, до военных частей, международных баз и подразделений, осуществляющих боевые операции в горячих точках. Здесь Лин-логистика, JIT, налаживание информационных потоков становятся залогом спасения жизней и успешности операций, давая возможность оперативно налаживать снабжение и оказывать необходимую поддержку.С учетом военных операций, которые ведутся по нескольким фронтам, цена успеха еще никогда не была так высока.
Если США делает упор на Лин и Шесть сигм в их классическом понимании, то Германия повышает эффективность своих процессов при помощи системы непрерывных улучшений, или KVP. Практически каждое немецкое предприятие так или иначе поощряет участие своих работников в устранении потерь, узких мест, проблемных зон в производственных и непроизводственных процессах. Предприятия ВПК, вооруженные силы, департаменты и министерства не являются исключением.
Здесь KVP также не является некой узкой инициативой, продвигаемой в отдельных «пилотных» частях или предприятиях. К внедрению и продвижению этой концепции министерство обороны Германии подошло системно, с истиннонемецким прагматизмом и склонностью к порядку.
В 2008 году был создан Устав, в котором была изложена Программа непрерывных улучшений в бундесвере. Она содержит в себе алгоритм подачи, обработки и внедрения предложений по улучшению,фиксирует функцииконсультанта НПУ и других ответственных лиц, отвечает на актуальные вопросы, возникающие в процессе работы. Являясь официальным документом министерства обороны, Устав стал также своего рода памяткой для всех внедренцев, к которой они могут обратиться в любой спорной ситуации.
Продвижению программы непрерывных улучшений оказывалась серьезная поддержка на самом высоком уровне: публиковались практические руководства и инструкции,разрабатывалась внутренняя сеть для обмена информацией, распространялись буклеты и флаеры, проводились спецмероприятия, был сформирован Банк идей. Участники программы награждаются ценными призами и премиями до 25 тысяч евро, а также могут получить в пользование автомобиль.
Такая серьезная работа не замедлила принести результат: экономия за первый год внедрения составила порядка 8 миллионов евро. Сегодня на бундесвер приходится 60% рацпредложений, подаваемых всеми федеральными службами Германии. Ежегодно обрабатывается около 2 тысяч предложений.
В России Лин, Шесть сигм, кайдзен и другие концепции управления внедряются преимущественно на предприятиях гражданских отраслей промышленности –в металлургии, машино- и автомобилестроении, энергетике, химической, пищевой промышленности. Непроизводственные отрасли, военная промышленность остаются практически незатронутыми этими изменениями, которые в США и Германии формируют новый взгляд на процессы.
Определенные подвижки в этом направлении уже есть: к примеру,Государственная корпорация «Ростех», содействующая разработке и производству высокотехнологичной продукции гражданского и военного назначения, начала внедрение Бережливого производства на своих предприятиях. В конце 2012 года ею был создан Центр по оптимизации производственных систем, который изучает методы бережливого производства ведущих мировых компаний. Но по-настоящему России сегодня не хватает системного подхода, поддерживаемого на самом высоком уровне.
Необходимость в изменениях назрела уже давно. На днях заместитель министра обороны РФ Руслан Цаликов отметил, что «есть три кита, на которых держится обороноспособность любой страны. Первый – вооружение и военная техника. Второй – это инфраструктура. Третий – кадры и блок социальных вопросов. Отставание в любом из этих сегментов неизбежно ослабляет военную силу». Лин позволяет прорабатывать все три направления: повышая качество и надежность производимого оборудования и вооружения, развивая инфраструктуру и формируя у сотрудников предприятий и министерств, у военных и гражданских служащих культуру активного участия во всех проводимых изменениях.
Запуская программу модернизации военно-промышленного комплекса страны, Президент и Правительство Российской Федерации направляют на ее развитие миллиарды рублей. Однако деньги решают еще не все. В самом ВПК, в его предприятиях и структурах, заложен огромный потенциал, который при должном развитии позволит не только сэкономить миллионы, но и дать толчок к «обновлению» в смежных отраслях, связанных с обеспечением ВПК.
Подготовила Наталья Коношенко
Смотрите также: Система непрерывных улучшений: опыт Бундесвера. Практическое руководство
