Лайфхаки для тех, кто решил стать на путь «Тойота»

Живое и интересное интервью с акционером и директором по производству компании ООО «Пищевые технологии» (ст. Новотитаровская, Краснодарский край) Евгением Чистяковым провела Ольга Андреева, директор АНО «Японский центр «Кайдзен».

«Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног,

чтобы только остаться на том же месте,

а чтобы попасть в другое место,

нужно бежать вдвое быстрее»

– Алиса в зазеркалье, Льюис Кэрролл

Евгений Чистяков, акционер и директор по производству ООО «Пищевые Технологии»

Все началось летом 2018 года с обычного рабочего совещания, которое проводили представители региональной администрации, рекламируя программу «Кубань – территория эффективной экономики». Помимо работников администрации, выступали и консалтеры, рассказывали о выгодах использования бережливых технологий для повышения производительности труда.Фото Евгений Чистяков, акционер и директор по производству ООО «Пищевые Технологии»

Мы и сами понимали, что с производительностью у нас было не все хорошо. Это понимание пришло после первых экспортных сделок в 2014 году. Даже когда предприятие уверенно чувствует себя на отечественном рынке, выход на международный уровень всегда немного «отрезвляет». Поэтому то, о чем говорили на совещании нам было понятно давно и, как говорится, задело за живое. Но даже если и не принимать во внимание международную конкуренцию, в любом случае, предприятие должно использовать все возможности для повышения своей эффективности. И мы задумались, почему бы не воспользоваться грантом от региональных властей и не заполучить консалтера, который обучит сотрудников и поможет разработать программу повышения производительности труда (на тот момент показатели по выручке еще не позволяли нам стать участником Нацпроекта).

На рынке наше предприятие с 1990 года. Численность сотрудников — 150 человек. Производим оборудование для сферы общественного питания, кафе, ресторанов.

Серийно изготавливаем более 800 наименований продукции. Имеем торговые дома и представительства в 20 регионах России и в странах ближнего зарубежья.

И вот пришли эксперты, прошлись по предприятию, зафиксировали текущую ситуацию. Молча. Без замечаний или критики. А через пару дней на первом семинаре продемонстрировали увиденное в цехах на слайдах в виде сравнения «Как есть» и «Как хотелось бы, чтобы стало!». На слайдах мы впервые увидели себя со стороны, ведь к повседневному бардаку привыкаешь и считаешь, что так и должно быть. Прибыль получаем, налоги государству платим, зарплату рабочим не задерживаем. Что еще нужно? Оказывается, работу можно выстраивать и по-другому. Речь не идет о том, чтобы забывать об упомянутых выше принципах, но о том, чтобы совмещать это всё с развитием.

На сегодняшний день в проекте мы уже полтора года, и это, надо сказать, были очень интересные полтора года. Вместе с результатами (я о повышении производительности) у нас появился и опыт. А он (опыт) как известно – лучший учитель. Берет, правда, много, но зато объясняет доходчиво.

Вот и я постараюсь в виде лайфхаков поделиться с вами нашим опытом работы с консалтерами из краснодарского АНО «Японский центр «Кайдзен» по внедрению кайдзен и бережливых технологий.

Представьте проекцию катушки для ниток.


По одной проекции сложно понять, что это именно катушка для ниток. Нужны как минимум – две точки обзора. А что уж говорить о таких понятиях, как производительность труда или мотивация персонала.

Каждая проекция, каждая точка зрения – это чья-то правда. И она, представьте себе, у каждого из нас своя. А истина? Она безусловно существует, предположительно где-то между всеми правдами, но её никто не знает. Поэтому сегодня вы познакомитесь с 3-мя правдами, мнениями/оценками от трех разных сотрудников нашего предприятия: начальника производства, координатора проекта и мастера участка о том, как «от сопротивления перейти к инициативе»

ПРАВДА № 1: НАЧАЛЬНИКА ПРОИЗВОДСТВА

Лайфхак №1 «Выделять сотрудников, выстраивающих работу без себя»

Самое первое сопротивление, которое мы встретили, исходило именно от руководителей самых разных уровней т.е. от нас самих.

 И основано оно на следующем страхе:  «Если я выстрою систему, работающую без меня, то меня уволят или урежут зарплату, потому что моя нагрузка стала меньше». Бывал кто-то в такой ситуации?

Я вам сочувствую, но еще больше я сочувствую тому руководителю, который к вам отнесся подобным образом.

Он потерял в вашем лице самого ценного человека: умеющего выстраивать вокруг себя систему.

Поэтому первый вывод, который мы сделали для себя: нужно выделять и поощрять руководителей, выстраивающих работу без себя.

Иногда такие люди могут показаться банально ленивыми. И это так и есть. Мой дед проработал председателем колхоза 20 лет и говорил: «Лопату придумал лентяй, а плуг и трактор ещё больший лентяй». Найти в своем коллективе деятельных лентяев – непереоценимая задача. «Деятельный лентяй» – вроде бы несуществующее понятие, а по факту их много на каждом предприятии.

По сути, истинный талант руководителя виден в моменты его отсутствия. Но на этом пути нужно запастись терпением. Даже когда вы начнете поощрять «деятельных лентяев», остальные будут наблюдать за тем, что будет дальше. А точно ли не уволят этого рационализатора и автоматизатора. Проявите выдержку, результат того стоит. Ведь именно такие люди двигают прогресс.

Лайфхак №2 Использовать народную мудростью

По началу, мы недооценили советы коллег из японского центра «Кайдзен», что сначала нужно провести опрос работников, так как они лучше видят проблемы производства, услышать их голос и получить обратную связь, что нуждается  в изменениях?

Мы недооценили и народную мудрость. Есть такое выражение: «Над законами думают сотни, а как их обойти – тысячи». Не ставьте себя в заведомо проигрышную позицию. Мы стали подключать к обсуждениям самых разных людей. Вероятно, кто-то сейчас думает, что за банальщину он тут нам вещает, любой руководитель проводит совещания, планерки, мозговые штурмы. Это верно, но часто руководители собирают исключительно своих замов. Иногда проблема лучше видна не с позиции руководителя, а с позиции рядового сотрудника. Чтобы нарисовать долину, художник должен забраться на гору, а чтобы нарисовать горы, он должен спуститься в долину. При решении сложных задач не стоит забывать о народной мудрости, нет ничего страшного в том, чтобы включить в обсуждение людей самого разного уровня в коллективе. Это сэкономит Вам время, нервы и деньги.

Лайфхак №3 Коллектив должен понимать, что он делает

Здесь лучше расскажу на примере не из нашей отрасли, зато он лучше иллюстрирует суть:

Перед вами 3 каменщика, которые с виду занимаются одним и тем же. Разница между ними лишь в том, как они ответили на вопрос: «Что ты делаешь?»

Первый ответил: «я занят тяжелым физическим и низкооплачиваемым трудом – я строю стену»

Второй: «я зарабатываю деньги»

А третий на вопрос что он делает ответил, что он «строит храм»

Такие каменщики бывают в каждом коллективе. Иногда даже бывает так, что я и сам на работу прихожу с разным настроем. Правды ради стоит отметить, что на слайде должно было быть 4 каменщика, но один, что называется, забил на работу и не вышел сегодня.

Так вот от того, каких людей в коллективе больше, зависят и достижения, на которые этот коллектив способен. Первый – способен поддерживать работоспособное состояние или иначе говоря, стоять на месте. Коллектив, где больше вторых – может дать компании рост, но только количественный. А вот коллектив, где есть третьи – может быть ресурсом не только количественного, но и качество роста компании. Вероятно, кто-то из вас скажет, что внутреннее состояние, с которым человек работает зависит в первую очередь от него самого. Это где-то так, но вот эти люди (3-ий) могут появиться только если бригаде не забыли сказать, что именно они строят. А это уже в силах руководителя.

Мы делаем оборудование для столовых, кафе и ресторанов. С недавних пор мы стали делиться со всем коллективом информацией о том, где кого именно мы делаем оборудование. А это часто бываю школы, больницы и иногда даже храмы. Вместе со всеми работниками мы сформулировали нашу миссию: «Мы помогаем нашим клиентам накормить весь мир, а нашим сотрудникам их семьи.»

Лайфхак №4 не забывать говорить спасибо

Этот лайфхак будет настолько же простым и избитым, насколько эффективным.

У нас в семье каждый раз после еды было принято говорить «спасибо». Ладно мы с отцом говорили это, мол, спасибо за вкусную еду, но это делала даже мама, которая еду и готовила. Просто так было принято. Такая традиция. У нас почему-то не принято говорить спасибо за ежедневную работу. Но ведь это каждому приятно услышать в свой адрес.

Мы провели опрос с нашими экспертами среди сотрудников и результаты нас удивили.  Оказалось, что 46 % сотрудников за последние полгода не слышали похвалы от своего непосредственного начальника. И мы поняли, что это идет от нас, от руководства. Теперь после исполнения каждого значимого заказа и в конце месяца мы обязательно говорим «спасибо». По сути благодарность – это валюта, «Центробанком» которой является руководитель подразделения или компании.

Лайфхак №5 не скупиться

И здесь речь идет не о «спасибо», а о реальных деньгах, о материальном поощрении.

Если взять баланс предприятия, то там вы найдете все, что нужно для анализа состояния предприятия: основные средства, оборотку, зарплату, и т.д., у некоторых там даже прибыль найти можно. Но вот чего там точно не будет, так это упущенной выгоды. Вряд ли кто-то может точно сказать, сколько он недополучил прибыли в прошлом месяце. Но если это нельзя точно посчитать, это же не значит, что этого нет. Так вот этой небалансовой статьей (недополученная прибыль) мы решили распоряжаться максимально щедро. Мы отдаем 15% от 3-месячного экономического эффекта сотруднику, предложившему меру по повышению эффективности. По сути мы отдаем сотруднику 15% от дополнительной прибыли. Кому-то может показаться, что это много. Но тут каждый для себя решает сам, что лучше сэкономить на премии или отдать сотруднику 15, чтобы получить свои 85. Было трудно сначала достучаться до простых рабочих, чтобы они поверили, что это не блеф. Помогли наши консультанты, которые на встречах с рабочими убеждали и доказывали выгоды от кайдзен-деятельности для каждого работника! Сработало!

Поэтому еще раз, стоит быть щедрым, если речь идет о прибыли, которая ЕЩЁ не ваша, коллеги.

На этом моя правда не заканчивается, передаю право на лайфхаки молодому инженеру по качеству – Маргарите Скатовой, которая пришла к нам в самом начале проекта производительности сразу по окончанию университета, не представляя, что ее ждет.

ПРАВДА № 2: ОТ ИНЖЕНЕРА ПО КАЧЕСТВУ

Скатова Маргарита

Я начала работать на предприятии в 2018 году в должности инженера по системе менеджмента качества. Мне повезло, так как я сразу включилась в процесс обучения основам бережливого производства. По началу было трудно, но вместе с консультантами начали с азов – начали обучать рабочих системе 5S, и теперь ни окурков, ни грязи на полу, не то, что было раньше.   Сегодня я уже внутренний тренер, обучаю сотрудников основным способам оптимизации рабочего места. Убеждаю их вовлечься в процесс улучшений. Со мной сотрудники свободно делятся не только всем, что им не нравится, но и идеями по улучшению. Я тот человек, который распространяет бюрократию на заводе, но это осознанная бюрократия. Итак, чем же мы занимались прошедший год?

Начали с проведения конкурса по оптимизации рабочего места, чтобы выявить самых активных. В последующих начинаниях мы опирались именно на этих сотрудников.

Затем мы разместили информационные стенды с графиком на участках сборки. Графики отражали количество продукции, находящееся на складе на сегодня. Мы заставили мастеров участков делать отметку на графике, один из мастеров пошел дальше и делегировал это сотрудникам своего участка. Это помогло им понять, каков их личный вклад в выпуск продукции.

Что же касается эталонных рабочих мест. Первыми эталонными местами стали места руководителей. Вы спросите почему, а я задам вам вопрос в ответ: «Какой самый главный принцип педагогики? Начни с себя!

Рабочее место начальника производства

Рабочее место начальника участка

Далее все стали наводить порядок на рабочих местах. Конечно, не поголовно. Нужен был стимул. Что является стимулом? Для каждого по-разному. У нас на предприятии это мнение коллеги равного по статусу, не подчиненного и не начальника.

Участок сборки духовки

Участок гибки металла под 45°

Мы начали меняться в хорошую сторону. Отличный результат, но не до конца. Чтобы наши труды не пропали зря, нужен контроль и воспитание производственной культуры.  Когда замечаешь, что люди самостоятельно соблюдают правила и не дают их нарушать другим, на ум приходит лишь словосочетание «иммунитет предприятия». В этом случае нарушение правил схоже с инфекцией. Инфекцию можно лечить таблетками, депремированием. Увольнять людей – это вообще хирургия, в особо тяжелых случаях помогает, но лучше к ней не прибегать. Самым эффективным способом вылечить инфекцию это поднять иммунитет, дать понять, что правила помогают проще работать, улучшают условия труда, помогают работать не тяжелее, а умнее и производительнее. Задача руководителей – научить соблюдать правила и   создать условия для соблюдения правил.

Прежде чем рассказать вам о следующем шаге, я поделюсь с вами историей из жизни. У меня есть младший брат, ему 4 года. Он любит щелкать выключатель света в комнате. Почему? Потому что он сразу видит результат своего действия. Во всей комнате в один момент либо горит, либо гаснет свет. Он понимает, что может управлять светом в комнате. Со временем мы вырастаем, но нам все также нравится «щелкать выключатель». Мы предоставили такую возможность нашим сотрудникам. Дали им бланки кайдзен-предложений. Кайдзен-предложение – это идея по улучшению чего-либо. В бланке мы можем увидеть две графы: проблема и решение проблемы. Первые кайдзен-предложения мы пронесли на руках. Нашим сотрудникам не так важна была премия или экономическая эффективность – а понимание, что от них что-то зависит.

ПРАВДА № 3: ОТ НАЧАЛЬНИКА УЧАСТКА

Спиваков Анатолий

В 2013 году я устроился на завод грузчиком, сейчас руковожу коллективом из 19 человек и это два участка. В 2018 году нас обрадовали. Мы во что-то вступили. И первая наша реакция была..., думаете – удивление, а вот и нет – равнодушие. Зарплату нам и так платили, работа была. Посчитали, что поговорят и забудут…  Однако, когда на завод пришли эксперты, да еще из компании с японским названием «Кайдзен» и начали нас обучать, мы поняли, что все серьезно и, честно говоря, нам это не понравилось.

Первое, что нас взбодрило оказался конкурс идей по улучшениям. В цехе после смены собрали всех. Ольге Андреевой – директору японского центра «Кайдзен» – отвели 30 минут перед вахтой и за эти 30 минут ровно половина работников из 150 (были все на собрании) решили, что надо попробовать, а вторая половина, скептически похмыкивая, разъехалась по домам. Думали, что речь пойдет о премиях по 100 рублей за предложение, но оказалось нечто иное.

Руководство выделило 15 000 рублей на 10 победителей, и мы стали усердно вспоминать, чему нас учили пару недель назад. По итогам конкурса наш участок занял 2 места из 10. Знаете, как приятно получать деньги, когда улучшаешь для себя и тебе за это платят. Потом нам сказали, что это будут делать регулярно: платить деньги. Назвали это правда как-то странно «кайдзен-предложения», мы то всю жизнь называли это «рацпредложения», но нам уже нравится это странное иноземное слово, привыкли, стало своим.

На самом деле, главное во всех этих улучшениях не премии, а возможность проявить себя. Увидеть, как твои идеи реализуются.

В итоге нам стало легче передвигаться по заводу, потому что сделали разметку, убрали мусор и лишнее с рабочих мест, обедаем в комнатах приема пищи с кондиционерами, сменные задания на участки стали понятнее и удобнее.

Рабочее место сварщика

Место приема пищи

Разметка

Главный инфоцентр

У моих сварщиков появились прозрачные шторки, теперь я вижу, что они делают. И вообще мы стали меньше курить, потому что теперь это надо делать в специальной отведенных местах. И воздух визуально стал чище на заводе.

Ну и... пользуясь случаем, скажу, что по результатам 2019 г наше предприятие показало реальный рост производительности труда на 30%, вместо 5% плановых. Руководство поблагодарило всех работников и сообщило нам, что мы официально решили стать участниками Нацпроекта «Производительность труда и поддержка занятости» и будем совершенствоваться и дальше!

В 2018 году мы сделали верный выбор, пригласив в качестве экспертов и тренеров Японский центр «Кайдзен» (Краснодар).

Японский центр «Кайдзен» http://jckk.ru/

ООО «Пищевые технологии» https://zavod-pt.ru/

Комментарии к статье
13.03.2020 13:06
0

Идея с маечкой "Выдаю премии за кайдзен-предложения" - супер!

Комментировать
18.03.2020 16:57
0

Эх, молодость! Как вам объяснить, что всё что вы сделали - выстроили систему, на основе Ленинских принципов "Демократического централизма". Это всё уже было, и было это - у нас в СССР.

А вообще, интересно, как вы доказали руководству необходимость платить за рацпредложения?

Мой начальник логический ряд: "не платишь - не зарабатываешь, платишь - зарабатываешь" 

строит так: - "не платишь - зарабатываешь". (Правда о Кайдзен иногда вспоминает, но платить за них всё также не желает.)

И маленькое замечание по производственной культуре - лучший путь к выстраиванию и сохранению, это обеспечение низкой текучести кадров, а не тотальный, давящий контроль со стороны руководства.

Комментировать


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях