Главные критерии успешного внедрения ЛИН от Дэниела Джонса

Трудно встретить менеджера, серьезно внедряющего Бережливое производство, который не знал бы, кто такой Дэниел Джонс. Основатель и председатель Lean Enterprise Academy, соавтор книг «Машина, которая изменила мир», «Бережливое производство» и «Бережливое обеспечение», ставших настольными для каждого уважающегося себя руководителя – его имя уже вошло в историю менеджмента. Дэниел принял участие в нашем проекте «Задай вопрос эксперту», в рамках которого ответил на вопросы аудитории портала «Управление производством». Ниже – ответ на один из этих вопросов.

Сегодня мы предлагаем вашему вниманию фрагмент из интервью, опубликованного в альманахе «Управление производством».

Дэниел, каковы, на Ваш взгляд, главные критерии успешного внедрения ЛИН-системы?

– Лин – это своего рода путешествие. И, по моему мнению, лучший способ оценить, насколько оно успешно, – определив, чему Вы смогли научиться на данный момент и насколько готовы сделать следующий шаг на этом пути.

У пути этого несколько этапов, и на каждом из них мы должны задавать себе новые вопросы.

Я часто встречаю людей, которые говорят мне, что «Лин изменил их жизнь». Несомненно, слышать эти слова уже достаточная награда, ради которой стоит писать все эти книги, но также это возможность задать собственные вопросы, прощупать почву. Как именно Лин изменил то, как они выполняют свою работу, как взаимодействуют с коллегами, начальством? Действительно ли они работают в командах, определяя собственные стандарты, визуализируя процессы и решая проблемы, мешающие им делать то, что они должны делать для своих клиентов и своей организации? Ответы на эти вопросы говорят мне гораздо больше, чем то, сколько тренингов они посетили.

Затем я прошу их рассказать, насколько Лин изменил то, как осуществляются процессы, как происходит управление потоком, частью которого они являются? Помог ли Лин создать порядок там, где прежде был хаос, выровнять процессы и позволить им протекать беспрерывно в согласованности со спросом? Понимают ли они в полной мере, кто является их промежуточными и конечными клиентами и могут ли они отличить реальный спрос от искусственного? Их ответы и карты потока создания ценности помогают понять реальную картину: какую часть всего потока они видят за пределами своей области работы, своего отдела или организации. Так легче увидеть, изменилась ли та базовая логика, по которой живет предприятие, – от массового производства к потоку единичных изделий, от выталкивания к вытягиванию и т.п.

На следующем этапе я спрашиваю, удалось ли им внедрить Лин-инструменты на всех отрезках потока и принести заметные результаты клиентам (в отношении качества продукта, качества поставок, стоимости) и организации (в отношении высвобождения ресурсов, повышения эффективности производства и объемов продаж), сохранив свои капиталовложения. Более того, важно и то, насколько осведомлено об этих успехах высшее руководство, поскольку умение на практике доказать тезис «Хорошие процессы ведут к хорошим результатам» – лучший способ получить поддержку Лин-инициатив сверху.

Когда мы осваивали алгоритм описания бизнес-процессов «метод А3», я часто слышал, как менеджеры говорили: «Лин изменил мое мышление», «теперь я начинаю с вопроса о том, какова проблема, которую я пытаюсь решить, и почему ей стоит отдать приоритет в данный момент». Взгляда на их отчеты в формате А3 достаточно, чтобы многое понять о том, как они пришли к таким решениям. Чем более потрепанным выглядит лист – не презентация в PowerPoint, а простая бумага, исчерканная карандашом и до дыр затертая ластиком, – чем меньше на ней слов и больше рисунков, тем более глубокие уровни были задействованы при осмыслении проблемы. Портфолио А3 позволяет оценить масштабы и уровень проблем, с которыми компаниям пришлось столкнуться.

На этом этапе прошу менеджеров о посещении «гемба», тех производственных зон, за которые они непосредственно несут ответственность, чтобы понять насколько глубоко в предприятие и его процессы проникло бережливое мышление и как оно влияет на процесс принятия решений. Отображены ли ключевые цели компании, прогресс в их достижении и существующие проблемы на схемах на производственном уровне или решения принимаются на основании данных, собираемых где-то в офисах компании? Понятна ли схема быстрого реагирования на возникновение проблем? Все ли вовлечены в рассмотрение результатов по проекту А3? Использует ли руководство А3 для перевода высших целей компании на практический и доступный уровень для создания диалога между различными командами по всей продолжительности потока? Пользуются ли они этим методом как возможностью повысить квалификацию своих работников?

Затем я выясняю, помог ли научный подход к мышлению повысить производительность труда и эффективность менеджмента, особенно в отношении рационального использования времени. Могут ли они сосредоточить свои усилия на преодолении нескольких важных барьеров, которые помогут сделать действительно значимые шаги в достижении поставленных целей, и имеют ли они достаточно мужества и уверенности временно оставить другие проблемы? Проводят ли они больше времени на производстве, рассматривая существующие проблемы и оценивая результаты по проектам, вместо того, чтобы просиживать бессмысленные совещания в офисе? Помогло ли повышение стабильности процессов сэкономить время, которое ранее тратилось на экстренные меры, и использовать его для дальнейшего усовершенствования и обучения?

Теперь я все чаще слышу: «Лин означает, мы должны изменить наше управление». Именно! Это тот важный порог, который руководство переступает, когда понимает, что они должны вести за собой, управлять всеми важнейшими трансформациями, фокусируясь на слаженной работе новых процессов и на новых способах улучшения качественных показателей эффективности, которые принесут по-настоящему видимые перемены для клиентов и компании. Здесь стоит задать вопрос, привело ли совместное обсуждение проблемных зон к формулировке реальных мер и запуску ключевых проектов на основании развертывания общей стратегии предприятия? Были ли направлены сюда основные ресурсы, в том числе, с менее экстренных проблем?

Это подводит нас к следующему очень важному шагу – передача ответственному сотруднику права вести эти ключевые проекты, чтобы превратить ранее разрозненные мероприятия в единый слаженный поток создания ценности, синхронизуя с ним и ключевые вспомогательные процессы. Управление этими взаимоотношениями на пересечении ответственности за процесс «по горизонтали» с вопросами властных полномочий «по вертикали» обязательно для решения этой проблемы контроля потока, о которой Вы говорили. Готова ли организация на этот серьезный шаг, чтобы путем долгих экспериментов, пройдя через первые неудачные попытки, научиться, как этот процесс должен работать?

И, в итоге, мы приходим к главному вызову, главному барьеру, который нужно взять – к пониманию, что Лин – это процесс, бесконечная линия. Это не расписанные обязанности, это знание, получаемое через опыт, через череду контролируемых экспериментов – обучение в процессе, а не двухчасовой тренинг, проведенный консультантами. Лин-трансформации осуществляются через эксперименты, через приобретение знаний, объединение сотрудников в команды, разделение успехов через локальную сеть предприятия, мероприятия и награждения. По моему опыту, подход «ближе к делу» не только быстрее дает реальные результаты, но «включает свет» в головах людей – они подхватывают идеи и действительно хотят их воплощать, вместо того, чтобы пытаться пережить очередную инициативу своего начальства.

Как мы видим, Лин – это путешествие, направленное на обучение новым методам работать вместе, новым научным подходам мышления, новым способам управления организацией. Чем больше вы узнаете, чем больше открываете – тем большему Вам еще предстоит научиться!

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях