Успешным опытом освоения бережливого производства сегодня могут делиться предприятия различных отраслей. Все стремительнее покоряют новые вершины бережливости и ремонтные структуры РЖД. Какие подходы выбирает для этого Октябрьская железная дорога, рассказывает Алексей Колотов, начальник службы по управлению качеством и маркетингу.
– Практика последних нескольких лет показала, что в России лин-технологии, помимо промышленных производственных предприятий, успешно могут применять и ремонтные структуры РЖД. В числе как пионеров бережливого производства, так и передовиков – Октябрьская железная дорога. Расскажите, пожалуйста, как происходило становление нового для ОЖД этапа и как он связан с системой менеджмента качества (СМК).
– Октябрьская железная дорога неоднократно выступала пилотом в реализации новых проектов ОАО «РЖД». Внедрение бережливого производства стало очередной ступенью в области развития Системы менеджмента качества. Но, даже имея опыт внедрения новых, эффективных, требующих изменения мышления коллектива технологий, эта задача все равно казалась сложной; тем не менее – интересной, безусловно, полезной и, как ни странно, реальной и достижимой.
За пять лет создания СМК на полигоне дороги сформировался уверенный костяк лидеров как среди руководства, так и в рядах специалистов и рабочих, поэтому нарастить компетенции и применять бережливые методы хозяйствования многие были не против, ну, а коллектив, во главе которого стоит инициативный руководитель, просто не может оставаться в стороне от перемен.
Изначально, в 2009 году, работа велась на пилотных подразделениях дороги, определенных ОАО «РЖД». Быстрее и легче всего приняло новые методы локомотивное хозяйство, обладающее большим опытом в области внедрения СМК, но уже в 2010 году бережливое производство распространилось по всему полигону ОЖД.
– Что помогает вашим работникам осознавать свой вклад в реализацию общей цели?
– Поставленные перед дорогой цели и задачи, по давно существующей системе декомпозируются вплоть до каждого участка производства структурных подразделений полигона дороги, поэтому каждый работник осознает свой вклад в реализацию общей цели и понимает ценность своей работы.
– Какие депо стали первыми внедрять БП? За кем была закреплена эта работа?
– Пилотными депо оказались ТЧ-7 (Ремонтное локомотивное депо Санкт-Петербург – Сортировочный-Московский) и ТЧ-15 (Моторвагонное депо Санкт-Петербург-Балтийский), именно здесь с помощью применения лин-инструментов начали сокращать потери «по-новому».
Уже в начале 2010 года в депо были проведены семинары-практикумы и так называемые штурм-прорывы, обеспечившие не только высокий уровень знаний, но и поспособствовавшие пересмотру и улучшению процессов.
Вся работа выполнялась межфункциональными группами обучающихся руководителей и специалистов полигона дороги, которые после участия в семинаре практикуме создали Рабочие группы в своих подразделениях и продолжили совершенствование процессов уже у себя.
– Как часто вы прибегаете к «мозговому штурму» для устранения проблем и насколько считаете его эффективным?
– «Мозговой штурм» – один из наиболее эффективных методов принятия решений. При работе в группах, особенно межфункциональных, удается достаточно быстро и эффективно не только найти несколько вариантов решений возникнувшей проблемы, но и взять на заметку вскользь всплывающие идеи и предложения по преобразованиям в смежных вопросах и областях.
Командная работа также положительно сказывается и на сплочении коллектива, и развитии каждого члена группы, к тому же при таких методах поиска решений, широко используемых на железной дороге, как и при использовании круглых столов в работе, удается услышать мнение разных уровней: как руководителей, так и специалистов, находящихся за одним столом и обладающих одинаковыми полномочиями в рамках конкретного обсуждения.
– Что было сделано за первый год внедрения БП? Кто поддержал философию БП в первую очередь?
– Философия бережливого производства нашла отклик в сознании многих наших сотрудников. Первыми последователями и идейными лидерами стали руководители и молодые специалисты, затем, по мере прохождения обучения, их стали поддерживать и руководители среднего звена. Но оставалось самое сложное – вовлечь в систему постоянных улучшений сотрудников с большим опытом работы, которые, являясь носителями бесценного опыта, не хотели менять, привычные им методы труда.
При работе в группах удается достаточно быстро и эффективно не только найти несколько вариантов решений возникнувшей проблемы, но и взять на заметку вскользь всплывающие идеи и предложения по преобразованиям в смежных вопросах и областях.
Со временем вовлеченность персонала растет, и по итогам первого года внедрения бережливого производства удалось заинтересовать персонал всех уровней новыми эффективными и достаточно простыми методами работы, которые позволяют не только улучшить условия труда, но и получать так называемые «деньги с пола».
Простые решения и идеи, возникшие после первых месяцев внедрения, по итогам года переросли в крупные проекты улучшений, для рассмотрения и оценки которых в 2010 году на полигоне дороги был сформирован Проектный офис – межфункциональная команда для рассмотрения проектов улучшений производственных процессов, инициированных работниками полигона ОЖД.
– Далеко не все компании обращаются за поддержкой к лин-консультантам, даже если это признанные зарубежные гуру. Часто их услуги оказываются дороговаты для наших предприятий. Вы же, насколько известно, обратились за помощью к Майклу Вейдеру. Чем он помог ОЖД? По каким вопросам вас консультировал? Что ценного порекомендовал и как оценил ход работ по внедрению БП?
– Майкл Вейдер – тренер и консультант с большой буквы, он не только может доходчиво подать материал, но и всегда находит подход и рычаги мотивации для каждого своего «студента».
За время работы в подразделениях полигона дороги он вдохновил своим упорством и оптимизмом не одну тысячу работников. В ОЖД его знают почти все: кто-то работал с ним на круглых столах, кто-то проходил обучение в группе и наводил порядок под его контролем в цеху, а некоторые просто видели и слышали на различных дорожных мероприятиях, которые Майкл с удовольствием посещает и щедро делится своим мнением о наших успехах, не забывая, конечно, сказать и о моментах, требующих улучшений.
Для Октябрьской железной дороги Майкл Вейдер обучил более 80 экспертов в области БП, которые сейчас успешно проводят самостоятельные тренинги для работников ОАО «РЖД». Ежегодно Майкл работает по разным направлениям и с руководством дороги в рамках различных семинаров и тренингов, не давая им «остыть». Работая с очередной группой, он заставляет команду эффективно отработать и оптимизировать деятельность таким образом, чтобы она была эффективной и максимально прозрачной.
– Каким образом у вас дифференцируется обучение и чем выбранный подход полезен для ОЖД?
– С целью наиболее эффективного развертывания программы внедрения БП на ОЖД и вовлечения филиалов и подразделений полигона дороги обучение персонала методам бережливого производства изначально проводилось и по настоящий момент проводится по направлениям: эксперты, новаторы, лидеры. Такое обучение, с разной степенью погружения в вопросы бережливого производства, позволяет обеспечить разным категориям персонала необходимый для них уровень знаний и получить компетентных руководителей-лидеров, знающих руководителей среднего звена, рабочих-новаторов на производстве и внутренних учителей-экспертов, которые не только могут оптимизировать процессы своего и смежных хозяйств, но и научить методам БП всех желающих.
Знания – самый эффективный инструмент и, получив их, человек просто не может работать по-старому, поэтому после каждого этапа обучения работники, возвращаясь на свое рабочее место, совершенствуют его и помогают в этом коллегам.
– Как ни удивительно, но некоторые руководители предприятий при освоении БП не интересуются чужим опытом (во всяком случае, российским), считают, что сами все знают и бенчмаркинг им не нужен. А вы какой позиции придерживаетесь? Посещали ли вы предприятия-лидеры БП в других отраслях для ознакомления с их опытом?
– У нас никогда не возникало вопроса, «выгодно ли учиться у других?», однозначно – да! Особенно, находясь в самом начале пути очень важно изучить, как успеха достигли те, кто начал раньше нас и уже демонстрирует высокие результаты. Конечно, не все можно просто взять и применить у себя. Многое из того, что практикуют предприятия-лидеры, неприменимо на железной дороге вовсе или требует значительного изменения, но любой опыт ценен.
Знания – самый эффективный инструмент и, получив их, человек просто не может работать по-старому.
Мы при любой возможности стараемся развивать персонал, давая ему возможность участвовать во встречах по обмену опытом и посещать компании с развитой производственной системой. За пять лет работы по освоению БП специалисты полигона ОЖД посетили многие предприятия как на территории России, так и за рубежом. По итогам поездок родился ряд интересных проектов и идей, направленных на внедрение и применение методов бережливого производства, развитие процессов и персонала. В настоящее время мы и сами часто принимаем компании, находящиеся в начале пути внедрения новых методов, и всегда готовы поделиться опытом и идеями.
– Были ли какие-то случаи, которые подтолкнули вас пересмотреть схему работы при внедрении БП?
– Для того чтобы система постоянных улучшений бесперебойно функционировала и развивалась, необходимо поддерживать уровень вовлеченности и мотивации персонала на высоком уровне. Поэтому нам постоянно приходится придумывать все новые методы стимулирования и мотивации работников к достижению все более высоких целей, а это непросто.
Мы ежегодно пересматриваем программы обучения, несколько изменяем формат, разрабатываем новые кейсы, ищем инновационные подходы в работе с персоналом. У нас существует несколько внутренних конкурсов, в которых могут принимать участие все работники магистрали как лично, так и с Рабочей группой. Разработана и успешно функционирует система мотивации за подачу и реализацию предложений и проектов улучшений, а также рационализацию. Меняются цели и задачи – они становятся все более амбициозными, вместе с ними меняемся и мы, постоянно повышая планку и совершенствуясь.
– Чем вам запомнились 2010 и 2011 годы внедрения? Как в эти годы изменилась ситуация в применении системы 5S? Насколько этому способствовали проводимые вами конкурсы «5S-предприятие»?
– 2010 и 2011 годы запомнились как время первых успехов. В 2010 году команда ОАО «РЖД» в лице сборной команды Октябрьской железной дороги с проектом моторвагонного депо Санкт-Петербург-Балтийский по улучшению процесса ремонта электрических машин выиграла Кубок им. А.К. Гастева федерального конкурса лидеров производительности, что, безусловно, является очень высокой оценкой проделанной нами работы.
Начиная с простого, мы повышали сложность. Вначале была система 5S, являющаяся основой, проще говоря – «порядок на рабочем месте – порядок в голове». Именно с ее повсеместного распространения мы и начали переход от пилотного проекта к охвату всего полигона дороги. Была разработана методика внедрения и оценки системы 5S на предприятиях. Аудиты по системе 5S проводятся регулярно как внутри подразделений, так и специалистами службы по управлению качеством и маркетингу, курирующими внедрение бережливого производства на полигоне дороги.
Мы ежегодно пересматриваем программы обучения, несколько изменяем формат, разрабатываем новые кейсы, ищем инновационные подходы в работе с персоналом.
С целью дополнительной мотивации персонала к внедрению системы на местах был придуман и запущен дорожный конкурс «5S-предприятие», в рамках которого ежегодно выбиралось лучшее рабочее место, лучшее предприятие и лучшая дирекция по организации системы 5S. Победителям вручались грамоты и денежные вознаграждения для развития подразделения. Конкурс проводился в течение трех лет и неизменно вызывал интерес у работников. На настоящий момент для нас это хороший, но пройденный этап, мы готовим уже более серьезные соревнования работников и коллективов.
– Какие инструменты БП стали использовать в эти периоды, помимо системы 5S? Вызывало ли их применение трудности и непонимание со стороны работников и, если да, то каких моментов это касалось?
– Начав с 5S, визуализации и ТРМ, мы перешли к применению картирования и активно занялись поиском и устранением «узких мест» в производственных процессах. Видя высокие результаты локомотивного хозяйства, многие захотели просто скопировать применяемые там практики и стандарты, но, как оказалось, даже внутри одной компании далеко не всегда удается применить на разных рабочих местах одни стандарты. То, что одним подходит и является высокоэффективным методом в управлении движением, порой совсем никак не улучшит положение дел в хозяйстве инфраструктуры, поэтому нам пришлось перерабатывать и совершенствовать разработанные методики и нормативные документы таким образом, чтобы они являлись применимыми во всех хозяйствах дороги.
– Каким образом организована у вас рационализаторская деятельность? На что в первую очередь направлены предложения и кто наиболее активен в их подаче?
– Рационализаторская деятельность, как и реализация проектов улучшений, ведется на полигоне дороги в соответствии с положением, утвержденным начальником дороги. Каждый работник, внесший свой вклад в оптимизацию производства, не остается неоцененным. Помимо выплачиваемой за каждое принятое предложение суммы, существуют отдельные поощрения для лучших рационализаторов по итогам квартала и года.
Рационализаторская деятельность это, конечно, стихия профессиональных рабочих, которые, досконально зная свое дело, могут с легкостью придумать новый инструмент или новое применение для уже, казалось бы, обыденного, всеми используемого рабочего инвентаря.
Отрадно видеть, что год от года количество таких предложений только растет и инициативность работников в этой области заставляет гордиться находчивыми и простыми решениями.
– Как вы контролируете эффективность внедрения БП? Какие показатели у вас разработаны?
– Эффективность оценивается и по результатам проводимых аудитов 5S, и на основе количества оптимизированных технологических процессов, а также по сумме сэкономленных за счет оптимизации производства средств. Учитываются и такие факторы, как развитие персонала, те же победы в конкурсах – как внутренних, так и федерального масштаба.
На уровне ОАО «РЖД» установлен ряд показателей для мониторинга улучшения процессов деятельности подразделений, который также служит индикатором успешности применения бережливого производства. Прежде всего, мы оцениваем уровень вовлеченности нашего персонала в процессы постоянных улучшений. Такое исследование ежегодно инициируется и проводится на полигоне железной дороги. С каждым годом количество вовлеченных работников растет и составляет уже более 80%.
То, что одним подходит и является высокоэффективным методом в управлении движением, порой совсем никак не улучшит положение дел в хозяйстве инфраструктуры.
– С 2012 года согласно подписанному меморандуму в освоении БП вам помогает компания «Альстом». В чем состоит помощь?
– Высокоразвитая производственная система компании «Альстом», конечно, является для нас примером, высоким стандартом, достойным изучения. С представителями компании у нас проходят встречи по обмену опытом, которые, безусловно, являются мотивирующим фактором для развития и персонала, и процессов.
Компетентный и профессиональный взгляд со стороны может указать нам на наши моменты для совершенствования, которые трудно иногда разглядеть самостоятельно в компании, и мы, в свою очередь, задавая вопросы, наводим наших высокопрофессиональных коллег, может быть и на небольшие, но открытия, которые могут упасть в их копилку новым опытом.
– Каковы результаты вашей работы в направлении БП на данный момент: как в изменении ментальности людей, повышении их образованности, так и экономического характера?
– На полигоне дороги обучено более 22000 сотрудников. С момента создания проекторного офиса (2010 год) по октябрь 2013 года реализовано более 700 проектов улучшений с полученным подтвержденным экономическим эффектом более 500 миллионов рублей.
От внедрения простейших инструментов БП мы перешли к оптимизации работы железнодорожных узлов, маршрутов и направлений. Коллектив дороги неоднократно занимал призовые места в конкурсах регионального и федерального значения.
Наши внутренние эксперты приглашаются для проведения семинаров на полигонах железных дорог России, для обучения студентов профильных вузов, выступают на тематических форумах и съездах. Во всех этих результатах видна огромная командная работа под началом настоящих лидеров – руководства компании. За плечами – большая работа, но впереди вечность постоянных улучшений.
– Какие мероприятия по БП пришлись на 2013 год? Что еще вы планируете сделать до конца этого года?
– Внедрение бережливого производства в ОАО «РЖД» курирует Старший вице-президент, и на 2013 год были поставлены серьезные задачи, которые можно решить порой только вместе с другими дорогами, поэтому теперь мы практикуем обмен опытом и рассмотрение всеобъемлющих вопросов, таких как оптимизация единого перевозочного процесса на межрегиональных конференциях с подключением нескольких дорог.
Как и внутри дороги, в рамках проводимых нами Дней бережливого производства, так и на мероприятиях сетевого масштаба нами рассматриваются вопросы, требующие альтернативных подходов и нуждающиеся в постоянном развитии и совершенствовании, такие как: мотивация персонала к постоянным улучшениям и актуализация и пересмотр показателей оценки внедрения бережливого производства; это своего рода философские вопросы, которые мы не перестаем задавать друг другу вот уже пять лет.
К работе по внедрению и распространению бережливых технологий активно привлекаются внутренние эксперты полигона дороги, которые не только помогают внедрять БП на местах и реализовывать новые, полезные и эффективные проекты, но и постоянно вовлекают работников в процесс постоянных улучшений, заряжая их верой в пользу и эффективность ЛИН.
Мы, безусловно, гордимся проделанной работой и достигнутыми результатами, но понимаем и готовы к тому, что впереди еще очень много интересных и сложных проектов, планов и задач, к которым коллектив полигона Октябрьской магистрали готов на 100 процентов.
Не только ОЖД, но и другие филиалы ОАО «РЖД» уже добились значительных успехов в области внедрения и распространения бережливого производства. Теперь перед нами стоит задача соединить наши прорывные идеи и технологии в единую эффективную сеть, чтобы то, что приносит эффект на Октябрьской дороге, заработало и на Дальневосточной, пройдя по всей сети железных дорог России.
Подготовила Ольга Лазарева
