Ката Коучинга и Ката Совершенствования – способы достижения стратегических целей

В 2016 году Компания ТБМ перешла на использование методик Ката Совершенствования для управления проектами и Ката Коучинга для обучения сотрудников улучшению бизнес-процессов. Подробнее об этих методиках рассказал руководитель отдела корпоративных продаж Алексей Крупин. 

26 марта 2018

Алексей Крупин, руководитель отдела корпоративных продаж

Алексей Крупин, руководитель отдела корпоративных продаж

Благодарим редакцию корпоративного журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.  

- Алексей, что такое Ката Коучинга и Ката Совершенствования?

- Для начала нужно ответить на вопрос: что такое Ката. Тут мы можем взять определение, данное в Википедии – это последовательность действий, совершаемых при выполнении приемов восточных единоборств. Или последовательность движений, выполняемых при отработке какого-то приема. То же самое и Ката Совершенствования – это четырехшаговая модель научного способа мышления и действий при улучшении процесса (совершенствовании). 

  1. Вызов 
  2. Текущее состояние
  3. Целевое состояние
  4. Циклы PDCA

Именно этой модели мы следуем, когда занимаемся совершенствованием.

Есть несколько различных подобных моделей совершенствования процессов, но Майк Ротер предложил достаточно простую и наглядную модель, которая хорошо иллюстрирует все этапы улучшения процессов.

Ката Совершенствования описывает то, как следует выполнять процесс совершенствования – те шаги, которые нужно выполнить для улучшения процесса.

А Ката Коучинга, в свою очередь, – это метод обучения или тренинга своего коллеги Ката Совершенствованию.    

Есть разные примеры ката, которые мы все проходили в своей жизни:

- обучение вождению автомобиля,

- игре на музыкальных инструментах,

- обучение печати десятипальцевым методом.

- Почему было принято решение внедрять Ката Коучинга в работу Компании ТБМ для управления проектами? 

- Для того, чтобы ЛЮБАЯ новая практика прижилась в Компании, эта практика должна быть:

  1. Ясным и понятным образом структурирована.
  2. Она должна выполняться.
  3. Кто-то должен показывать и исправлять ошибки в процессе практического выполнения, чтобы не идти по неверному пути.
  4. Участники процесса должны получать удовольствие от достигаемого результата.

Майку Ротеру удалось очень наглядно и просто показать это в модели Ката Коучинга.  

Также большую роль сыграл консультант по Ката Герардо Аулингер, своим выступлением на бережливой конференции, организованной Компанией ТБМ в 2015 году. Он очень подробно рассказал как, используя методику Ката Коучинга, добиться совершенствования процессов, и руководство Компании приняло решение о внедрении этой практики. 

- Чем проекты Ката Совершенствования отличаются от кайдзен-проектов, ранее принятых в Компании ТБМ?

- Строго говоря, текущие проекты ничем не отличаются от тех проектов, которыми мы занимались ранее, но есть определенная разница  в том, как эти подходы разъясняются Лидерам: в Ката Коучинга используется наиболее простое и наглядное описание логики развития процесса, включающее в себя 4 шага. Для примера, у Кайдзен-института, есть в чем-то даже более подробный подход кобецу-кайдзен, который включает в себя 16 шагов. Есть подход DMAIC из Шести Сигм.

Суть подходов едина, - важно только то, как мы объясняем этот подход новичкам.

Например, во всех этих подходах используются разные инструменты визуализации хода работ по совершенствовани. Матрица А3, доска развития процесса, доска кобецу-кайдзен, отчет DMAIC – все они построены по одной и той же логике.

Отличие в применении и акцентах. А3 – это используемый по всему миру и на Toyota документ, позволяющий кратко описать суть происходящих изменений, доска развития процесса – это инструмент, который разработан Ротером для обучения совершенствованию и опять же для описания сути изменений. С помощью доски процесса ученик лучше видит этапы обучения и путь, по которому развивается процесс. Мы в ТБМ выбрали доску развития процесса для проведения проектов, как наиболее наглядный инструмент для целей обучения логике пошагового решения проблемных процессов

Также разница с прошлым подходом состоит в том, что проекты по улучшению процессов не просто выполняются лидером группы, а по ходу выполнения проекта происходит обсуждения с коучем (как минимум раз в неделю) и это помогает более тщательно проработать все детали проекта. 

- В 2016-2017 году прошло обучение Ката Коучингу руководителей подразделений. Почему были выбраны именно эти сотрудники для прохождения обучения?

- Мы говорим о распространении подхода во всей Компании. Чтобы его начали применять все сотрудники, они должны равняться на первых лиц Компании. М. Ротер и Г. Аулингер используют термин «передовая или продвинутая группа», первопроходцы. Поэтому руководство Компании обучалось в первую очередь.

Вторым потоком обучение прошли руководители отделов и заместители первых лиц. Кураторами для них стали как раз те руководители из первого потока. Они уже могли выступать коучами коучей, давая качественную обратную связь по развитию процесса с самого начала. Тем самым началось распространение этого подхода сверху вниз по уровням Компании 

- Каковы результаты этого обучения?

- Я бы разделил результаты на две составляющие:

1. Те, цели, которые ставились внутри каждого проекта, были достигнуты. Каждый проект завершался стандартом и внедрением его в Компании. То есть результат обучения – это изменение процесса, его стандартизация и внедрение его в практику.

Например:

Регистрация новых клиентов на сайте www.tbm.ru

100% новых клиентов, подавших заявку на регистрацию на сайте www.tbm.ru, получают шифр Клиента, логин и пароль для входа в систему в течение 5 минут. 

Информирование филиалов о вводе в программу новых товаров

100% информации о новинках торговой программы в стандартном формате доводится до всех продукт-менеджеров дивизионов и филиалов в течение 8 рабочих часов после заведения новых артикулов. 

Формирование оптимальной партии товара для загрузки транспортного средства

Сократить затраты на транспортировку грузов за счет 100% (максимального) использования объема транспортного средства с учетом ограничений по весу. 

2. Второй блок результатов обучения – это то, что мы получили коучей, которые в далее  могут оказывать помощь уже своим коллегам в процессе работы над проектом для достижения стратегических целей.

И, на мой взгляд, этот результат наиболее ценный. Именно его, в первую очередь, мы и хотели достичь. Я надеюсь, что этот опыт будет и дальше распространяться внутри Компании ТБМ. 

- Какие задачи стоят перед вами, как руководителем отдела корпоративного развития, на ближайшую перспективу? 

- У меня есть текущие задачи, например, я руковожу тактикой по сокращению длительности и выравниванию информационного потока по заведению филиалом Клиентов. Вхожу в оперативно-исполнительские группы других руководителей, например, в группу по внедрению методики TWI. Оказываю методическую помощь по всем текущим проектам. Также сейчас запланировано обучение третьего поток Ката Коучинга, это также входит в мои задачи.

Но благодаря внедрению модели Хосин Канри по разворачиванию стратегических целей, мы увидели именно тот список тем, которыми нужно заниматься для достижения поставленных стратегических целей. Сейчас наши тактики и оперативные проекты идут в соответствии со стратегией Компании. Поэтому, по большому счету, все мои планы связаны с реализацией этих задач.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях