Курс на бережливое производство: отделу развития ПС «Камского кабеля» 10 лет

2008 год вошел в историю мировой и российской экономики как начало одного из самых сложных кризисных периодов. В этих условиях в структуре «Камского кабеля» было создано подразделение, целью которого стало внедрение в компании бережливого производства – концепции управления предприятием, основанной на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. 8 декабря прошлого года отделу развития производственной системы исполнилось 10 лет, и спустя десятилетие можно сказать: решение было правильным и своевременным. 

Наталия Гилина, начальник отдела развития производственной системы

Автор: Наталия Гилина, начальник отдела развития производственной системы 

Справка о компании:

ООО «Камский кабель» – один из крупнейших кабельных заводов в Европе. Предприятие занимает 14% рынка кабельной продукции в России и входит в число лидеров отрасли. Производственная база включает в себя 9 цехов с самым современным оборудованием, собственный аккредитованный испытательный центр из 5 лабораторий, обеспечивающих полный спектр испытаний материалов и готовой продукции. Ассортимент продукции насчитывает более 55 000 маркоразмеров кабелей и проводов, востребованных в электроэнергетике, в нефтяной, угледобывающей, металлургической отраслях, в промышленном и жилом строительстве, на объектах РЖД, в авиа- и судостроении. Продукция реализуется как на территории России и стран СНГ, так и в странах Европы и Азии. 

Вначале отношение к системе бережливого производства, как и к большинству нововведений, было настороженным. Слишком уж отличается наш менталитет от предприятия «Тойота», на опыте которого основывается бережливое производство. Но со временем оказалось, что восточные порядки вполне способны прижиться на российской почве, а японские кайдзены, символизирующие непрерывные улучшения, созвучны нашему убеждению «нет предела совершенству». А когда теория перешла в практику, преимущества нового подхода к организации процессов и содержанию рабочих мест стали очевидными. 

Первым руководителем ДРПС (поначалу подразделение было создано в статусе департамента) стала С.И. Прокашева, впоследствии работавшая директором по качеству. Мы занялись минимизацией всех видов производственных потерь (напомню, их семь: перепроизводство, излишние запасы, дефекты, переделка брака, ожидание, лишние передвижения персонала, транспортировка). Посещали форумы, перенимали опыт у других предприятий и нарабатывали собственный. 

Перед компанией стояли важные задачи:

  1. Внедрение новой философии. Отказ от традиционных взглядов на производство.
  2. Увеличение производительности труда при минимизации всех видов потерь.
  3. Увеличение эффективности работы оборудования.
  4. Повышение удобства работы и безопасности на производстве.
  5. Бездефектное изготовление продукции.
  6. Минимизация всех видов затрат без ущерба качеству продукции. Снижение материальных издержек производства.
  7. Развитие персонала. Непрерывные улучшения и обучение.
  8. Выработка правил и стандартизация.
  9. Обеспечение слаженной работы коллектива, высокой дисциплинированности персонала. 

Для решения указанных задач были проведены организационные изменения: введена должность директора по качеству и производственной системе (до этого представителем по качеству был директор по производству); организован департамент развития производственной системы, в который первоначально вошли три человека. 

На тот момент на «Камском кабеле» уже многие годы работала система БИП (бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления), развивались принципы самоконтроля и система менеджмента качества – использовался процессный подход, принятие решений, основанное на фактах и т.д. Но кризис 2008 года показал, что недостаточно управлять процессами и их эффективностью – нужно научиться выявлять и устранять потери. Так лин-инструменты стали встраиваться в принятую и развивающуюся систему менеджмента качества. 

Для реализации целей в этой области с 2009 года на предприятии стал проводиться расчет потерь от брака с анализом причин и принятием мер. Пришло понимание, что в управлении качеством цикл Деминга (PDCA-цикл, Plan-Do-Check-Act: планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь) можно и нужно применять не только к системе и процессу, но и к каждому рабочему месту. 

Новый порядок: внедрение 5S

Оценивая состояние производства, все эксперты сходились во мнении: технологические цепочки по выпуску кабельно-проводниковой продукции (КПП) на «Камкабеле» исторически выстроены правильно, с минимизацией потерь на логистику. Поэтому масштабных переделок не потребовалось. 

Анализ ситуации на рабочих местах подсказал, чем нужно заняться в первую очередь. Начали с базы, наведения порядка. Обучали персонал, приглашали специалистов со стороны. Если раньше каждый рабочий лично получал вспомогательный и измерительный инструмент, хранил и использовал его также на свое усмотрение, то сейчас стали очевидны «провалы» в привычном подходе – они отражали в том числе неэффективное использование времени на поиск нужного инструмента и отсутствие контроля за его наличием и состоянием. 

Система 5S: хранение сырья в разграниченной зоне

Система 5S: хранение сырья в разграниченной зоне

Внедрение 5S влекло за собой и другие изменения. К примеру, анализ неполадок оборудования на третьем этапе внедрения 5S стал началом внедрения ТРМ. При проведении работы по рациональному размещению вспомогательного инструмента сотрудники ДРПС обнаружили, что операторы применяют массу инструмента для мелкого ремонта оборудования, что не предусмотрено их функционалом и инструкциями. И следующим этапом развития Производственной системы «Камский кабель» стала разработка и отработка с операторами «Регламентов технического обслуживания оборудования» (РТОО). 

За 3 года была проведена огромная, новая для предприятия работа. Механиками было разработано и отработано свыше двухсот РТОО. И уже с начала 2012 года специалистами по развитию ПС эти документы были трансформированы в удобные для восприятия схемы и начато их размещение на каждой единице оборудования. 

Поступательное развитие: устранение потерь

После освоения базовых инструментов бережливого производства началась их комплексная отработка в рамках проектов выявления и устранения потерь. В конце 2012 года руководством было принято решение о введении в процесс развития производственной системы консалтинговой компании для достижения в минимальные сроки конкретных целей. Было выбрано самое сложное производство – производство бронекабелей, и после проведения предварительной аттестации производства и картирования трех основных потоков создания ценности, были определены три рабочих места (по одному в каждой цепочке), на которых и отрабатывались лин-инструменты. 

В результате реализации проекта по применению инструмента SMED в цехе №3 было увеличено доступное время работы оборудования по причине сокращения времени переналадки и не регламентированных простоев. Для трех участков созданы стандарты по следующим направлениям:

  1. проведение ремонта для трех единиц оборудования;
  2. три операции переналадки;
  3. организация трех рабочих мест;
  4. содержание (эксплуатация) одной единицы оборудования для каждого из трех участков. 

Цели проекта были достигнуты в полном объеме, а именно:

1. Произошло сокращение времени выполнения заказа (без учета потерь цеха №1):

  • 1-я технологическая цепочка: с 14 до 8 дней, факт 8,1 день, норма в IT – 13-14 дней;
  • 2-я технологическая цепочка: с 10 до 6 дней, факт 6,7 дней, норма в IT – 11 дней;
  • 3-я технологическая цепочка: с 10 до 6 дней, факт 3,3 дня, норма в IT – 15 дней;
  • воспроизводимость оборудования по трем цепочкам составила более 80%.

2. Фактическая эффективность процесса по результатам диагностики получена на уровне:

  • Кабель с бумажно-пропитанной изоляцией – 17%;
  • Кабель с поливинилхлоридной изоляцией – 26,7%
  • Кабель для погружных насосов – 24,5%

3. ОЕЕ (общая эффективность работы оборудования) силового участка в среднем равна 30,45% за сутки. 

Успешная реализация первых проектов дала толчок дальнейшему тиражированию инструмента SMED на аналогичные операции. 

Обучение как основа совершенствования

Постоянное обучение персонала всех уровней своими силами и внешними специалистами – обязательное условие совершенствования. Силами сотрудников ОРПС были разработаны обучающие программы с примерами из деятельности для разных категорий работников: технологов, контролеров ОТК, ремонтного персонала, мастерского состава, выпущено учебное пособие. 

За 10 лет основам системы обучено 1575 человек, из них 300 специалистов и ИТР, 763 мастера и руководители рабочих групп, 512 рабочих. Формирование костяка «критической массы единомышленников» позволило не допустить отката назад в следующие кризисные периоды. 

Производственная система сегодня

За прошедшее десятилетие была проделана глобальная работа. Сейчас только на фотографиях из архива и презентаций ОРПС можно увидеть, как выглядели рабочие места до начала внедрения бережливого производства. Причем, тогда казалось, что загрязнения в цехах в порядке вещей, ведь это промышленное производство, сопряженное с различными технологическими процессами. Однако оказалось, что подход к организации рабочих мест, хранению полуфабрикатов, инструмента, готовой продукции, может быть более рациональным и эффективным, позволяющим экономить силы, время, ресурсы. 

Решительно все на заводе изменилось. На практике мы видим подтверждение тезиса: Бережливое производство – это деньги, поднятые с пола. Минимизация всех видов потерь оказывает влияние на себестоимость продукции, в жестких условиях рынка это способствует повышению ее конкурентоспособности. Наша производственная система стимулирует с первого раза быстро и качественно выпускать необходимое количество продукции. 

На сегодняшний день совместно с руководством компании обсуждается новый виток развития производственной системы, идет рассмотрение проектов на перспективу. Повышение производительности труда – цель, которая задана как вектор развития производства на государственном уровне. На «Камском кабеле» есть желание заниматься развитием. И в этом процессе наш отдел уже десять лет находится на передовой линии. 

Здесь мы предлагаем вам сокращенный вариант статьи. Ознакомиться с более подробным описанием развития Производственной системы и внедрения отдельных инструментов бережливого производства, что и как было сделано, вы можете в №37 альманаха «Управление производством», тема выпуска – Время: как обеспечить конкурентное преимущество


Начать обсуждение


UP-PRO в сетях