Сергей Иванов

История успеха программы «Бережливое производство» в ОАО «ТГК-1»

Организаторы конкурса работ лин-менеджеров «Про ЛИН»  – Деловой портал «Управление Производством» и компания «проЛин Консалтинг» – поздравляют Сергея Иванова, директора Дирекции производственных систем ОАО «ТГК-1», с заслуженной победой! От всей души желаем Сергею дальнейших профессиональных успехов, новых идей и свершений. А компании ТГК-1 – устойчивого роста и неиссякаемого запаса энергии в стремлении к эффективности. Вы доказали, что именно ответственное отношение к делу – залог собственного успеха. Будущее России за вами, прогрессивные лин-менеджеры!

Сергей Иванов, директор Дирекции производственных систем ОАО «ТГК-1»

Болезненная прививка для бизнеса, или Почва для Бережливого производства

Еще лет пятнадцать назад понятие «бережливое производство» было мало кому известно и совсем не популярно среди российских компаний. Серьезным испытанием на прочность для многих предприятий стал экономический кризис 98-го года. Помните? Попробуйте вспомнить общую атмосферу конца августа. Мне очень запомнился момент посещения одного магазина в Санкт-Петербурге, где отсутствовали ценники. Продавец прокомментировал: «А смысл их печатать? Завтра новые придется делать…».

Далее о ситуации в стране можно было следить и по другим косвенным признакам: очереди на бирже труда, невостребованные запасы готовой продукции на складах предприятий, рост процентных ставок по кредитам для бизнеса. Кризис вряд ли может ассоциироваться с чем-то хорошим. Тем не менее, это масштабное событие еще раз доказало представителям промышленного сектора необходимость думать над эффективностью работы своего предприятия.

Сейчас очередную «прививку» от инертности многие предприятия получают в виде вступления в ВТО. Конкурировать по стоимости и качеству выпускаемой продукции теперь будет гораздо сложнее. Теория Дарвина в действии: не умеешь сокращать издержки – не сможешь выжить в конкурентном мире. А значит – «Бережливое производство» точно не останется без внимания.

Кратко о нашей компании…

Прежде чем говорить о внедрении инструментов «Бережливого производства», расскажу о нашей компании, чтобы вы представили масштаб бизнеса.

Итак, в 2005 г. в рамках реформирования энергетики России на базе генерирующих активов ОАО «Ленэнерго», ОАО «Колэнерго» и ОАО «Карелэнерго» была образована ОАО «ТГК-1». Таким образом, сегодня ТГК-1 объединяет генерирующие предприятия от Балтики до Баренцева моря (рис. 1).

ОАО «ТГК-1» является ведущим производителем электрической и тепловой энергии в Северо-Западном регионе России, а также второй в стране территориальной генерирующей компанией по величине установленной электрической мощности. Объединяет 55 электростанций в четырех субъектах РФ: Санкт-Петербурге, Республике Карелия, Ленинградской и Мурманской областях.

По сравнению с другими генерирующими компаниями России ТГК-1 обладает уникальной структурой производственных активов. 42,5% ее установленной мощности приходится на гидрогенерацию. Это 41 ГЭС общей мощностью около 3 000 МВт, причем 17 из них расположены за Полярным кругом.

4 000 МВт – совокупная мощность 14-ти ТЭЦ. Это стратегические источники тепловой энергии для жителей и предприятий Санкт-Петербурга, Петрозаводска, Мурманска, городов Кировск Ленинградской области и Апатиты Мурманской области. Доля компании на рынке тепловой энергии Санкт-Петербурга составляет около 55%, в Петрозаводске – почти 80%, в Мурманске – 75%, в Апатитах и Кировске – 100%. Большинство ТЭЦ работает на экологическом газовом топливе. Только Мурманская ТЭЦ, которая является еще и самостоятельным акционерным обществом, работает на мазутном топливе.

Генерирующие предприятия ОАО «ТГК-1»

Рис.1. Генерирующие предприятия ОАО «ТГК-1»

Наши основные акционеры: ООО «Газпром энергохолдинг» (51,79%) и Fortum Power and Heat Oy (25,66%).

Надеюсь, что это вступление помогло вам сформировать о нас общее представление.

Почему российской энергетике и lean-менеджменту точно по пути

В секторе электроэнергетики после реформы РАО ЕЭС появилось много нового. Теперь каждая электростанция стала участником рынка электроэнергии. Если затраты на производство выше, чем у конкурента, предприятие будет стоять. Кроме того, все тарифы жестко контролируются государством. В связи с вводом новых парогазовых блоков, которые гораздо экономичнее паросиловых, в некоторых регионах появляется заметный избыток мощности.

Другими словами: больше энергии, чем просят потребители, не продашь. Продать дороже тоже не получится (цену поднять никто не даст). Все эти факты говорят о том, что энергетикам не остается ничего, кроме как работать над снижением издержек производства. Это касается не какой-то конкретной компании, а отрасли в целом. Поэтому в нашей компании рано или поздно такой проект начался бы в любом случае.

Lean в ТГК-1 – старт проекта, выбор объекта для пилотного внедрения

Наше руководство посетило коллег – ОАО «Мосэнерго», где проект «Бережливое производство» уже набирал обороты. Как говорится, все создается дважды. От идеи постепенно все перешло к конкретным действиям. Был заключен договор с компанией-консультантом. Компания-консультант провела первичный анализ деятельности компании, после чего в качестве пилотного проекта выбрали Северную ТЭЦ (рис.2). Почему именно ее? Самым главным критерием было явное наличие желания руководителя предприятия реализовать проект. Кроме того, Северная ТЭЦ не имеет каких-либо выраженных особенностей, что сделало бы ее уникальной станцией. Это значит, что проблемы, решенные на ней, далее могут быть решены теми же инструментами на других станциях.

Реализация пилотного проекта на Северной ТЭЦ

Рис.2. Реализация пилотного проекта на Северной ТЭЦ

ТЭЦ была пущена в эксплуатацию в 1975 г. Находится в Ленинградской области в поселке Ново-Девяткино. Установленная электрическая мощность – 500,0 МВт, установленная тепловая мощность – 1188,0 Гкал/ч. Станция работает на газе, но может работать и на мазуте. Общая численность персонала: 348 человек. Северная ТЭЦ обеспечивает электрической и тепловой энергией промышленные предприятия, жилые и общественные здания северной части Выборгского и Калининского районов Санкт-Петербурга, а также поселков Ново-Девяткино и Медвежий стан Всеволожского района Ленинградской области. Зона охвата – около 700 тыс. человек.

Чтобы было проще представить масштаб предприятия, отмечу еще один факт: Северная ТЭЦ вырабатывает ежегодно более 2 млрд киловатт-часов. Этого хватило бы, чтобы обеспечить многомиллиардное население Земли светом на одну ночь.

Набор проектной команды. Первое знакомство с консультантами

На дворе стоял февраль-март 2011 года. Набор в проект шел через несколько каналов. На внутреннем портале компании был размещен текст объявления о наборе в проектную команду. Руководству всех тепловых станций Санкт-Петербурга, принадлежащих ОАО «ТГК-1», поступила просьба помочь с поиском инициативных сотрудников, которые имеют опыт работы в компании не менее трех лет.

Каждый кандидат проходил несколько этапов отбора.

Сначала нужно было написать резюме и эссе, где каждый отвечал на вопрос, почему он хочет работать в проекте. Как оказалось, это был первый, достаточно высокий порог. Не каждый смог четко сформулировать свои мысли и обосновать мотивацию перехода на проектную работу. После первичного отбора кандидатов была серия собеседований с руководством компании. Собеседование тоже было не самым простым испытанием. Далее все оставшиеся кандидаты выполняли письменный тест, составленный компанией-консультантом. Написавшие тест проходили собеседование с директором Северной ТЭЦ.

В самом конце было собеседование с руководителем проекта со стороны компании-консультанта. Во время собеседования предлагалось решить задачи, которые на первый взгляд вообще решения иметь не могли. Вот типологический пример задачи: сколько литров краски нужно, чтобы покрасить ТУ-154? Телефоном и интернетом пользоваться запрещено. Нужен ответ в литрах. Чем точнее – тем лучше. Время решения 2-4 минуты. На тебя постоянно смотрят умные глаза консультанта. Такие задачи позволяли определить наличие/отсутствие аналитических способностей кандидатов. А иногда и стрессоустойчивость. Позже мы поняли, почему консультанты задавали такие вопросы. Потом часто приходилось решать житейские уравнения с несколькими неизвестными.

Когда проектная команда была набрана, всех пригласили на совещание с персоналом электростанции, где было нужно помочь с его организацией. Мы смотрели друг на друга и пока не очень хорошо понимали, чем будем заниматься в ходе проекта. Это было начало апреля 2011 года.

Пилотный проект

Главная цель внедрения «Бережливого производства» – снизить затраты. С этим никто не спорит. Чтобы ответить на самый главный вопрос «как?», у консультантов существует давно известная методика – диагностика объекта. Она включает в себя несколько основных этапов, которые помогают определить конкретные измеримые показатели и список проектов, реализация которых обеспечит достижение целей. После изучения бизнес-плана предприятия консультанты проводят серию интервью с начальниками цехов и отделов. Аккумулируются самые острые проблемы и возможные пути их решения. После сбора всех проблем проводится семинар для персонала электростанции. На семинаре выявляются основные направления для работы. В рамках каждого направления методом мозгового штурма определяется наилучший путь решения.

Это довольно интересное занятие. Представьте, все самые умные головы компании собираются на семинар, садятся за разные столы, разделенные по направлениям, вырабатывая совместные решения. То есть руководство компании и персонал станции принимают непосредственное участие в определении путей сокращения издержек. Это ключевой момент. Знайте! Персонал, который несколько десятков лет работает на предприятии, отлично понимает все проблемы производства. Из кабинета эти проблемы представляются иначе. Опыт персонала – это фундамент для преобразований. Важно уметь слышать сотрудников. Как только ты попытаешься внедрить какой-либо инструмент, не пообщавшись с тем, кто будет этим инструментом работать, моментально загорится красный семафор и опустится шлагбаум на пути к развитию. Это надо помнить всегда! Не пытайтесь выдавать готовые решения, даже если они отлично себя где-то зарекомендовали.

В свое время американский психолог Стивен Кови привел следующий пример. Представьте, вы приходите к окулисту, жалуетесь на плохое зрение. Он снимает с себя очки и дает вам. Вы пытаетесь объяснить, что в них вы видите еще хуже, а окулист говорит: «Эти очки помогли мне, почему же вам не помогут?». Вы начинаете нервничать, доказывать, что его подход неверный. А он вам говорит: «Не надо нервничать, вы привыкнете». Думаю, что это небольшое отступление помогло еще раз понять важность этапа диагностики и коммуникации с персоналом пилотного объекта. Только совместно выработанные решения могут прижиться.

После определения путей решения проблем (фактически списка проектов) наступает важная стадия – приоритизация. Это очень важный этап перед активной фазой внедрения. При помощи экспертов мы определили наиболее выгодные для реализации проекты.

Проект, который может быть поручен для реализации конкретному человеку, мы называли «инициатива». В итоге список инициатив у нас получился следующий:

  • Наладить взаимодействие между станциями и производственным департаментом головного офиса в части обмена оперативной информацией о состоянии оборудования
  • Стабилизировать и уменьшить отклонения по КТЭП (ключевых технико-экономических параметров) до целевого уровня
  • Внедрить систему сбора идей и рацпредложений
  • Усовершенствовать систему регулярных встреч на станции
  • Повысить эффективность обходов оборудования
  • Проанализировать первопричины инцидентов за 2009 – 2011 и построить процесс анализа первопричин возникающих дефектов
  • Разработать и внедрить предложения по улучшению внутренних нормативных документов, регулирующих организационно-техгтческую подготовку и проведение ремонтов
  • Оказывать поддержку капитального ремонта блока № 5
  • Провести опрос подрядчиков: «Что ТГК-1 могут делать иначе для повышения мотивации подрядчиков?»
  • Разработать новую систему премирования для работников станции и подготовить план внедрения
  • Организовать обучение сотрудников станции принципам Бережливого производства
  • Детализировать роли работников станции в связи с внедрением Бережливого производства
  • Проанализировать типовые карьерные пути
  • Подготовить предложения по изменению организационной структуры.

Сразу скажу, что подробно описать внедрение каждой инициативы я не смогу. Это будет около 100 листов минимум. Поэтому я сделаю акцент на инструментах Бережливого производства, которые мы использовали, что принесло нам реальный экономический эффект. Кроме этого, я максимально подробно раскрою две инициативы, по которым мы можем показать четкий счетный экономический эффект.

Какие инструменты мы использовали в ходе внедрения

Когда идет работа по внедрению какого-либо инструмента – самое главное ответить для себя на вопрос: «Зачем этот инструмент, какую пользу он приносит?». Ответ на этот вопрос достаточно прост. Любой инструмент Бережливого производства внедряется с целью сокращения потерь, вне зависимости от сферы деятельности компании, где идет внедрение. Поэтому нужно сразу выяснить, для сокращения каких потерь внедряется этот инструмент.

Каждый, кто внедряет Бережливое производство, должен знать следующую информацию практически наизусть. Любая деятельность, любой процесс состоит из трех частей: полезная работа, сопутствующая работа и потери. Полезная работа – это процесс, непосредственно добавляющий стоимость продукции (например, вращается вал генератора, вырабатывается электрическая энергия). Сопутствующая работа – это процесс, который непосредственно не добавляет стоимость продукции, но в данный момент необходим (часто привожу пример: бюро пропусков, явной стоимости не добавляет, но без него предприятие работать точно не сможет). Потери – это виды деятельности, не добавляющие никакой стоимости и в данный момент не являющиеся необходимыми.

В мировой практике выделяют 8 видов потерь.

  1. Потери перепроизводства: производство большего количества продукции, чем это необходимо.
  2. Потери от излишних запасов: излишние запасы сырья и запасных частей, необходимость в которых крайне низка, то есть практически замороженные деньги.
  3. Потери времени на ожидание: возникают, когда люди или операции вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов.
  4. Потери при некачественном ремонте: повторение или исправление процесса, некачественное выполнение ремонта. То есть, не сделал хорошо с первого раза, придется переделывать.
  5. Потери при транспортировке: транспортные потери возникают, когда сырье или готовая продукция перемещается чаще или на большие расстояния, чем это действительно необходимо. Это часто связано с расстановкой оборудования или планировкой помещений.
  6. Потери при перемещении: перемещения персонала, в которых нет необходимости. Тут тоже часто играет роль планировки объекта. Если принтер стоит в соседней комнате, на каждый лист бумаги сотрудники будут тратить в десятки раз больше времени, перемещаясь по коридору.
  7. Потери от излишних процессов: любые процессы или операции, в которых нет необходимости. Представьте, если бы вам приходилось до сих пор пользоваться дисковым телефоном. А сейчас мы просто выбираем из записной книжки нужного абонента и нажимаем зеленую кнопку.
  8. Потери от нерационального использования квалификации: например, выполнение простых работ по погрузке/загрузке высококвалифицированными инженерами.

Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя стоимости продукции, они увеличивают сроки окупаемости и снижают эффективность производства, ведут к снижению мотивации сотрудников. Для рационализации производственной деятельности необходимо непрерывно устранять все из вышеперечисленных видов потерь. Именно для устранения этих потерь используются инструменты Бережливого производства. Поэтому, задумываясь над внедрением инструмента, в первую очередь подумайте, какие потери с его помощью могут быть сокращены. И как можно сделать так, чтобы этот инструмент сокращал бы еще больше потерь либо делал бы это эффективнее.

В ходе пилотного проекта и на этапе разворота программы на другие электрические станции мы используем следующие инструменты.

A. Визуальный контроль

Использование помогает сэкономить время, энергию, сырье и, в конечном счете, деньги. Средства визуализации способны значительно увеличить производительность труда сотрудников, например:

  1. Оперативно сориентироваться в показании приборов при помощи отметок предельно допустимых показаний приборов.
  2. Оперативно оценить параметры работы оборудования и их допустимые значения, имея в прямой видимости таблицу параметров данного оборудования.
  3. Оперативно сориентироваться по принадлежности и назначению оборудования, трубопроводов, окрашивая их в различные цвета или обозначая цветными маркерами.
  4. Обозначить потенциально опасные участки с помощью плакатов и маркировочных лент.
  5. Оперативно получить информацию о выявленных дефектах и статусе их устранения при помощи визуализации на схемах обходов оборудования и досках проблем и дефектов.
  6. Напомнить о приближении сроков ремонтов и технического обслуживания оборудования и статусе текущих ремонтных работ при помощи маркерации графиков ремонтов и досок планирования.
  7. Оптимизировать время на поиск инструмента или запчастей с помощью наглядных табличек и маркировочных лент.

Каким образом нам помог визуальный контроль. Инструмент Визуальный контроль помог нам в нескольких инициативах. Самую большую роль он сыграл в инициативе «Стабилизировать и уменьшить отклонения по КТЭП (ключевых технико-экономических параметров) до целевого уровня».

Наша команда разработала процесс, согласно которому сейчас визуализируются все отклонения и дефекты. Это позволяет максимально быстро и эффективно информировать эксплуатационный и ремонтный персонал. Кроме того, визуализация параметра обеспечивает еще больший контроль (рис.3).

Визуальный контроль

Рис.3. Визуальный контроль

В. Стандартизация

Для достижения требуемого уровня безопасности и надежности, нужной последовательности работ, эффективности производственного процесса, нужен документ, полностью определяющий данный процесс – стандартная операционная процедура (СОП). Устные инструкции искажаются, поэтому для поддержания стабильности и управляемости хода производства все процессы следует документировать. База данных стандартных процедур позволяет обеспечивать эффективный обмен информацией внутри и между различными структурными подразделениями компании. В стандартах должны применяться стандартные определения, схемы и визуальные обозначения.

Закрепление оптимального способа выполнения процесса в стандарте дает возможность регулярно вносить изменения и усовершенствования в форме, которая обеспечит их доведение до каждого.

Стандартные операционные процедуры должны быть простыми, максимально понятными, полезными инструментом в работе. Стандарты разрабатывается для каждого процесса индивидуально, это обеспечивает эффективность производственного процесса.

Нам данный инструмент принес пользу так же в рамках инициативы по снижению отклонений от КТЭП. При возникновении отклонения персонал действует согласно разработанным стандартам. Это помогает максимально быстро стабилизировать режим.

С. Организация рабочего места по системе «5С»

Система 5С представляет собой метод организа­ции рабочего места, который значительно по­вышает эффективность и управляемость рабочей зоны, улучшая корпоративную культуру, и сохраняет время. Я не буду подробно описывать данный инструмент, так как этой информации очень много в различных источниках. При желании вы прямо сейчас можете попробовать сделать 5С на своем рабочем месте. Каким образом это работает у нас (рис.4):

Практическое применение системы «5С» в комнате начальника смены цеха тепловой автоматики на ТЭЦ-21

Рис.4. Практическое применение системы «5С» в комнате начальника смены цеха тепловой автоматики на ТЭЦ-21

Еще до нашей программы на каскаде Пазских ГЭС был создан вот такой стенд для хранения инструмента (рис.5).

Стенд для хранения инструмента на каскаде Пазских ГЭС

Рис.5. Стенд для хранения инструмента на каскаде Пазских ГЭС

D. Предотвращение ошибок

Для ликвидации самой возможности допустить возникновении дефекта или ошибки разрабатываются процедуры и устройства для предотвращения ошибок в месте и во время их возникновения. Это наиболее экономичный и дешевый способ избежать их в будущем.

Существует два типа контроля: оценочный контроль, который вскрывает ошибки, но не обеспечивает обратной связи после завершения процесса и не дает возможности снизить уровень дефектов; информативный контроль, предоставляющий данные и информацию о том, где и когда возникают ошибки. Информационный контроль может быть полезным в предотвращении будущих ошибок. Контроль, который выявляет, устраняет и/или предотвращает появление дефектов и ошибок до их возникновения там, где они могли произойти или произошли, называется контролем у источника. Такой вид контроля предотвращает переход ошибок на следующие стадии процесса и предоставляет данные для предотвращения ошибок или их коррекции.

Контроль у источника обеспечивает стопроцентную проверку процессов и изделий, проходящих через контрольные точки операции или процесса. Средства контроля у источника – это выключатели и иные приспособления, останавливающие операцию или процесс, если в работе оборудования имеются отклонения.

В нашей компании широко применяются электронные ключи. Это исключает возможность включения оборудования, которое в настоящий момент находится в ремонте.

Как мы добились снижения расхода топлива

Ранее я упоминал инициативу «Стабилизация и уменьшение отклонений ключевых технико-экономических показателей (КТЭП) до нормативного значения».

Чтобы меня смог понять каждый, попробую сначала привести бытовой пример. Представьте, вам необходимо сэкономить расход бензина на автомобиле с ручной коробкой передач. Как это сделать? Автолюбители хорошо знают, что самый экономичный режим – ехать на пятой передаче в минимально допустимом секторе оборотов. Больше обороты – больше расход топлива. А если скорость 47 км/ч? Уже не поедешь на пятой. А если скорость 56? А если 62? На какой передаче ехать? Какие обороты держать? Точно так же работает электрическая станция. Только масштаб экономии может быть гораздо больше. Если на автомобиле это дает литр-два на 100 километров, то на электростанции экономия (либо перерасход) может меряться тоннами. Не всегда мы работаем на «удобных режимах». И для каждой нагрузки будут свои значения параметров. Чтобы снизить расход топлива, необходимо четко следовать так называемым «режимным картам». Наши инструменты помогают это делать. Кроме того, мы наладили систему постоянных совещаний, которые позволяют выявлять причины отклонений и принимать меры по их недопущению в дальнейшем.

Целью инициативы являлись:

  • стабилизация отклонений ключевых параметров от нормативного значения;
  • снижение количества отклонений ключевых параметров от нормативного значения;
  • доведение ключевых параметров до нормативного значения.

Для стабилизации и снижения отклонений ключевых параметров до нормативного значения было необходимо следующее.

  1. Составить перечень ключевых параметров.
  2. Задать нормативное значение и допустимый коридор отклонений.
  3. Разработать и внедрить механизмы управления отклонениями.
  4. Разработать методику сбора и обработки информации по ключевым параметрам.

Управление отклонениями по ключевым параметрам заключается в стабилизации отклонений и последующем снижении допустимого коридора отклонений и повышении нормативного значения.

На щитах управления расположены доски, на которых персонал фиксирует отклонения (рис.6).

Вот фотография доски, на которой персонал фиксирует отклонения.

Доска отклонений

Рис.6. Доска отклонений

Если появляется отклонение, оно заносится на доску. Далее персонал действует согласно разработанным стандартам.

Для написания стандартов по управлению отклонениями на ТЭЦ-21 был выбран формат определения первопричины отклонений через серию закрытых вопросов (вопросы, на которые можно ответить только ДА или НЕТ). Таким образом, получив ответ на первый вопрос, можно либо прийти к определенному действию, либо к следующему вопросу. В конце любой цепочки машинист энергоустановки должен прийти к конкретному действию.

При возникновении отклонения машинист энергоустановки совершает определенные действия – СОП лишь помогает в том, чтобы он делал их структурированно и не забыл никаких возможных причин возникновения отклонений.

После занесения отклонений на доску, они попадают в электронную базу. Это дает возможность вести статистику отклонений, что является основой еженедельного отчета для совещаний по эффективности работы станций (рис.7).

Пример еженедельного отчета по эффективности работы станцииПример еженедельного отчета по эффективности работы станции

Рис.7. Пример еженедельного отчета по эффективности работы станции

Создание процесса постоянного контроля режимов позволило нам добиться ощутимой экономии топлива. О величине эффекта будет рассказано позже.

Как мы добились снижения времени перепростоя в ремонте

В энергетике очень важно, чтобы оборудование было всегда исправно и готово к работе. Поэтому каждый день нахождения оборудования в ремонте – для нас потенциальная потеря. Наша рабочая группа разработала и внедрила несколько организационных мер, которые дали свой результат.

Целью инициативы «Визуализация планирования ремонтных работ» является повышение качества планирования ремонтных работ за счет ежедневной актуализации информации о ходе ремонта, увеличения прозрачности выполнения ремонтных работ и распределения ресурсов.

Для планирования ремонтных работ организуется Штаб оперативного планирования ремонтных работ (ШОПР) с участием ответственных за производство ремонтных работ и ответственных за эксплуатацию ремонтируемого оборудования. В ШОПР устанавливаются доски планирования и вывешиваются графики проведения ремонтов.

На ежедневном и еженедельном горизонте используются доски планирования работ (рис. 8). На доске планирования фиксируется информация о перечне выполняемых работ, сроках начала и окончания, проценте выполнения и количестве задействованных человеко-часов.

Доска планирования

Рис.8. Доска планирования

Ежедневно определяется процент выполнения работы, и, при необходимости переноса работ, стрелкой указывается перенос работ и определяется дата возобновления работы.

Для отслеживания ремонтных работ, выполняемых подрядными организациями, используется сетевые (линейные) графики. Графики должны быть детализированы по каждой операции, должна быть указана последовательность выполнения работ и выделены работы, находящиеся на критическом пути. На работы, находящиеся на критическом пути разрабатывается отдельный график с более глубокой детализацией.

Ежедневно на графиках отображается статус выполнения работ, зеленым отмечаются работы, выполнение которых идет в срок, красным – работы, выполнение которых идет с отставанием от запланированных сроков (рис. 9).

График капитального ремонта

Рис.9. График капитального ремонта

При проведении ШОПР контролируются сроки, проводится обсуждение, и разрабатываются решения возникающих проблем.

Наличие постоянно обновляемой информации в одном месте, постоянный контроль выполнения работ дали свой результат, о чем будет рассказано позже.

Глобальное внедрение

После того как мы познакомились с пилотным проектом, поняли смысл внедряемых инструментов, пора поговорить о глобальном внедрении программы, которое идет в настоящий момент (с начала 2012 года). За время работы на «пилоте» мы сформулировали основные принципы, которые являются фундаментом преобразований. Поговорим о них подробнее.

Производственная система ТГК-1 уже существует. Цель каждого сотрудника – выполнять стандарты Производственной системы ТГК-1 и постоянно их улучшать, создавать новые правила там, где существуют потери эффективности или риски для надежности. Такова философия подхода.

Что же такое Бережливое производство в нашем понимании сегодня? Бережливое производство – это система, направленная на снижение затрат, повышение эффективности и удовлетворенности работы сотрудников.

Вот наши основные принципы.

  • Философия Бережливого производства
    • Цель каждого сотрудника – выполнять свою работу и постоянно повышать ее эффективность;
    • Вспомогательные функции приносят пользу только тогда, когда они помогают сбыту или производству.
  • Улучшения бизнеса
    • Скорость постоянного совершенствования является главным фактором улучшений;
    • Улучшения должны идти от рядовых сотрудников с поддержкой руководства. Другими словами, в процесс вовлекаются все сотрудники.
  • Роль руководства и система управления
    • Руководство своим примером демонстрирует рядовому персоналу степень вовлечения в работу;
    • Стандарты работы и диалоги об эффективности – основа постоянного совершенствования;
    • Усилия должны быть направлены не только на получение быстрых экономических результатов, но и на долгосрочные цели (визуализация, стандарты работы, обучение и повышение квалификации работников).

Думаю, что теперь определение «Бережливое производство» стало прозрачнее. Что же такое в нашем понимании Производственная система? Производственная система – это эффективная и уникальная для нашего предприятия совокупность средств и методов управления и организации производства, накопленных и стандартизированных внутри компании или позаимствованных у лучших практик в своей области и адаптированных к специфике бизнеса и рынка. Производственная система учитывает бизнес-стратегию компании, потребности рынка и конкуренцию, тип и стратегию производства, специфику производства, используемые технологии и кадровый резерв компании.

Наша Производственная система включает в себя три основных элемента, тесно взаимодействующих между собой:

  1. Эксплуатационная деятельность.
  2. Ремонтная деятельность.
  3. Управление персоналом.

Что мы делаем для улучшения выполнения и совершенствования существующих стандартов:

  • обучаем сотрудников,
  • создаем понятные стандарты,
  • создаем заинтересованность руководства в выполнении стандартов,
  • повышаем мотивацию сотрудников на выполнение стандартов.

Что мы делаем в рамках создания новых стандартов:

  • выявляем потери эффективности и риски для надежности,
  • разрабатываем и реализуем технические и организационные мероприятия для их устранения.

Необходимо отметить, что сейчас все внедрение идет без участия компании-консультанта. Мы создали у себя школу lean-менеджеров. И сейчас у нас воспитываются свои ценные кадры, имеющие производственный опыт, одновременно разбирающиеся в технологии производства и владеющие необходимыми навыками для проведения и поддержания преобразований.

В настоящий момент Дирекция производственных систем ведет внедрение проекта на все тепловые станции ОАО «ТГК-1», находящиеся в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. За четыре месяца сотрудники дирекции выстраивают процессы на двух станциях, и далее переходят на другой объект (рис.10). Стадии внедрения следующие.

  1. Диагностика объекта (выявление потерь).
  2. Обучение персонала принципам Бережливого производства.
  3. Разработка плана внедрения.
  4. Внедрение инструментов.
  5. Поддержка изменений.

На каждой станции созданы группы совершенствования производства (без увеличения штатной численности электростанции). В каждой группе работает от двух до трех человек. Задачей этих групп является разработка и адаптация новых стандартов, повышающих нашу эффективность. Все группы координирует Дирекция производственных систем, состоящая из восьми человек.

Тиражирование программы «Бережливое производство» в филиале «Невский» ОАО «ТГК-1»

Рис.10. Тиражирование программы «Бережливое производство» в филиале «Невский» ОАО «ТГК-1»

На каждой станции, где идет внедрение Бережливого производства, мы реализуем следующие инициативы (проекты).

  1. Стабилизация и уменьшение отклонений по КТЭП до целевого уровня.
  2. Внедрение системы идей и рационализаторских предложений.
  3. Повышение эффективности обходов и осмотров оборудования.
  4. Построение системы поиска причин возникновения дефектов.
  5. Система управления ремонтами.
  6. Система ремонтного и эксплуатационного аудита.
  7. Совершенствование системы совещаний.

Результаты

Всегда самым главным была цель и ее достижение. Один из результатов пилотного проекта – отработанные инструменты и стандарты по их внедрению, которые были введены приказом по компании как стандарты организации. В ходе проекта очень часто трудно посчитать прямой эффект. Например, какой экономический эффект мы получаем от того, что ведется подробный анализ первопричин дефектов? Посчитать этот эффект очень затруднительно. Но никто не отрицает его наличие, причем в масштабах компании сумма действительно впечатляющая. Чтобы быть максимально объективными, мы не показываем косвенные финансовые результаты. Качественный результат мы тоже выносим за скобки. Мы показываем именно то, что можно посчитать.

В ходе пилотного проекта по итогам года мы смогли достичь два основных измеримых показателя (рис. 11):

  • Экономия топлива
  • Сокращение перепростоя мощности в ремонтах

Итоги внедрения проекта «Бережливое производство» на пилотной станции

Рис.11. Итоги внедрения проекта «Бережливое производство» на пилотной станции

Как видим, еще только на этапе пилотного проекта расход топлива был уменьшен на 1842 тонны условного топлива.

В настоящий момент наша цель стоит в масштабировании эффекта на другие тепловые станции. К концу 2012 года мы планируем:

  1. Снизить перерасход топлива на общую сумму 50 млн руб.
  2. Снизить расходы электрической энергии на собственные нужды на сумму 10 млн руб.
  3. Сократить длительность капитальных и средних ремонтов на общую сумму 50 млн руб.

Таким образом, общий эффект ожидается в районе 110 млн руб. По итогам первого полугодия 2012 года наша компания выполняет эти показатели.

Стоит отметить самое главное. Залог успеха нашего проекта – слаженная работа команды (сама дирекция и группы на каждой станции) и поддержка руководства компании. Конечно, огромное спасибо компании-консультанту, название которой в рекламе не нуждается.

Желаем всем успехов во внедрении Бережливого производства!


ДОСЬЕ НА ПОБЕДИТЕЛЯ

Иванов Сергей Михайлович

Возраст: 26 лет

Стаж работы в ОАО «ТГК-1» (Санкт-Петербург) – 5 лет: с 05.04.2012 – директор Дирекции производственных систем; 2012 год – начальник административного отдела Правобережной ТЭЦ (ТЭЦ-5) филиала «Невский»; 2011-2012 – главный специалист Дирекции производственных систем; 2010-2011 – инженер-электроник 1 категории цеха тепловой автоматики и измерений Южной ТЭЦ (ТЭЦ-22) (ПГУ-450) филиала «Невский»; 2009-2010 – инженер-электроник 2 категории цеха тепловой автоматики и измерений (ПГУ – 180) Первомайской ТЭЦ филиала «Невский»; 2007-2009 – ведущий специалист отдела системной интеграции дирекции корпоративных систем управления департамента по информационным технологиям Управления ОАО «ТГК – 1».

Образование: Балтийский государственный технический университет «ВОЕНМЕХ» им. Д.Ф. Устинова (специализация: ракетные двигатели; специальность: инженер).

Знание языков: английский, испанский.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях