На первый взгляд, бережливость – это экономия, скупость. Но на самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь, то токарь, инженер или экономист.
Фото: Начальник отдела организации труда и заработной платы АО «ОмПО «Иртыш» (г. Омск) А. В. САНИН
Благодарим редакцию корпоративной газеты "Заводская трибуна" АО «ОмПО «Иртыш» за предоставление данного материала.
Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала, что, в конечном счете, отражается на росте конкурентоспособности предприятия. О том, как система бережливого производства внедряется на ПО «Иртыш», рассказал начальник отдела организации труда и заработной платы АО «ОмПО «Иртыш» (г. Омск) А. В. САНИН.
- Александр Викторович, сегодня на ПО «Иртыш» активно внедряется система бережливого производства. С какой целью?
- В основе термина «бережливое производство» лежит целая философия ведения бизнеса. Например, японская компания «Тойота» одной из первых в мире начала заниматься вопросами совершенствования процессов, внедрением инструментов повышения эффективности деятельности и, в конечном счете, созданием производственной системы. Ее суть состоит в том, что рабочий приходит на работу не для того, чтобы, скажем, изготовить сто деталей, а для того, чтобы придумать, как сделать свою часть работу чуть более совершенной. То есть произвести эти сто деталей, затратив меньше усилий, ресурсов, с меньшими рисками, и в итоге создать более качественную продукцию. Мы достаточно глубоко изучили вопросы создания, запуска и функционирования таких систем, ознакомились с передовыми наработками и мировым опытом. В России подобные системы уже внедряются «Северсталью», «Росатомом», КамАЗом. В результате формирования бережливой производственной системы можно получить до 40 процентов экономии ресурсов, а так же дополнительный эффект в виде повышения качества принимаемых решений и ускорения процедур их принятия.
- Что требуется для того, чтобы работа вашего подразделения в этом направлении была эффективной?
- Во внедрении принципов бережливого производства ключевая роль отводится работникам предприятия. Информированность, понимание, вовлеченность – вот цепочка действий, которая должна существовать в коллективе каждого заводского подразделения. Управленческая наука утверждает, что ни одна стратегия не может быть реализована без изменения корпоративной культуры, если хотите, людского сознания. Задача нашего отдела – инициировать изменения, которые будут поддержаны всеми сотрудниками вне зависимости от того, какую должность они занимают. Поэтому мы начали с повсеместного обучения и развития заводчан на всех уровнях. И, конечно же, мы стараемся материально поощрять тех, кто проникся идеями кайдзен и вносит полезные изменения в производственный процесс.
- Думается, никакие изменения не увенчаются успехом, если не будут поддерживаться генеральным директором…
- Разумеется. Генеральный директор В. А. Березовский давно обозначил важность решения данной задачи не только в рамках ПО «Иртыш», но и будущего объединения в целом. Поэтому все, что реализуется нами в этом направлении, имеет активную поддержку в его лице.
- Все-таки внедрением принципов бережливого производства вы занимаетесь не первый день. Интересные кайзен-предложения от заводчан уже поступали?
- Нам уже поступило 55 подобных предложений, 19 из них немедленно реализованы. Самые активные подразделения – КО, ТО, ИП, ТНП и ГП, цеха № 7 и 17. А вот такие подразделения, как ЦРПдУ, КО ГП, ОВК, ОМТС, РМС, ОГЭ, цеха № 1, 2, 20, участки № 22 и 29 включаться в процесс не торопятся. Приведу примеры поступивших нам кайзен-предложений. Например, в цехе № 7 произвели рациональную перестановку оборудования. Кроме того, организовали рациональное хранение материалов – покрасили ящики в разные цвета и теперь каждый работник знает в ящике какого цвета что лежит. В ИП провели модернизацию одного из станков с учетом правил эргономики и рационального использования узлов управления. В КО в некоторых кабинетах поместили таблички с информацией о том, кто из работников за какое изделие отвечает. Теперь люди, приходящие из цехов, сразу видят, к кому им нужно обратиться и не тратят время на выспрашивание. Данные примеры показывают, что кайзен зачастую не требует практически никаких финансовых вложений, а, значит, доступен каждому.
- В чем видится ключевой фактор успеха в практической реализации названных принципов?
- Чтобы производственная система начала реально функционировать, необходимо сформировать критическую массу ее приверженцев – носителей новой культуры и знаний, а для этого нужно выстроить систему обучения и подготовки наших сотрудников. Это последовательность действий уже давно проверенная на практике мировыми и российскими корпорациями. Нам необходимо организовать в компании непрерывный процесс, направленный на создание или выявление, накопление, адаптацию, распространение и применение знаний. Корпоративная культура, впитавшая принципы и методы бережливой производственной системы, - это единственное некопируемое конкурентное преимущество. В ее создании руководители должны играть ведущую роль, принимать на себя ответственность, демонстрировать свои обязательства и прямую заинтересованность в успехе. Изменение и развитие производственной и управленческой культуры не моет произойти по указанию из центра, этим необходимо заниматься на местах. Такой подход позволит при участии всех работников преобразовать цели предприятия в цели каждого сотрудника. Я уверен, что мы добьемся поставленных целей, если каждый из нас будет работать, разделяя общее видение, опираясь на ценности и подавая личный пример.
Ирина Зубова. Фото автора
