Владимир Челпанов, руководитель департамента развития производственной системы АО «ОДК» – о первой сессии программно-проектного управления.
Автор: Владимир Челпанов, руководитель департамента развития производственной системы АО «ОДК»
Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.
Хочу сказать «Спасибо» Проектному офису ОДК за организацию и проведение первой сессии программно-проектного управления (ППУ) ОДК, в которой представители служб развития производственной системы (РПС) приняли активное участие. Сессия продемонстрировала, что в пору кардинальных изменений во всем мире нужно быть готовыми в них участвовать, а также необходимо объединяться.
Темпы изменений нарастают – это тренд нашей жизни, и Уильям Эдвардс Деминг трижды был прав, когда сказал: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью».
Несмотря на некоторые особенности условий функционирования ОДК, нельзя игнорировать глобальную конкуренцию и быть уверенным, что нам еще длительное время будет возможно (позволено) перекладывать большую часть несовершенства наших процессов на потребителя.
Однако должен отметить следующее: если заменить в тексте предыдущей статьи «ППУ» на LEAN, а «ПО» – на «Службы РПС», смысл сильно не изменится. LEAN – это концепция организации бизнеса, которая формирует такую культуру компании, которая способна эффективно отвечать на внешние вызовы через создание (выращивание) лидеров, которые и решают те самые проблемы, которые нам постоянно подбрасывает внешняя среда. Вот, собственно, и основной смысл LEAN. Далее идут уже составляющие: мышление PDCА, развертывание политики, принципы, инструменты.
С другой стороны, LEAN универсальна и сочетается с любой другой концепцией организации бизнеса или методическим подходом. Уже широко известны методические (LEAN-6s, LEAN-ERP), а так же функциональные связки (LEAN-логистика, LEAN-строительство, LEAN-разработка). Все они уже считаются самостоятельными методологиями. А в Татарстане, например, есть проект «Бережливый город» (применение принципов LEAN в государственном и муниципальном управлении).
Почему бы не использовать LEAN + ППУ, при том, что и то, и другое являются стратегическим выбором ОДК?
Давайте посмотрим, что нам нужно, чтобы это работало эффективно. На мой взгляд, следующее:
1. Кадры с «бережливой» ментальной моделью. Т. е. те, которые на деле показали, что «чужих» задач не бывает, нерешаемых тоже, улучшения – это часть повседневной работы и «нет предела совершенству». Другими словами, люди с правильным мышлением. Они не появляются из ниоткуда. Они воспитываются, в том числе в рамках мастерских ППС, где дается практический опыт (как известно, ментальные модели меняются только с получением нового опыта).
«Золотой сотни» пока у нас нет, но подготовленных кадров вполне хватает для охвата инициированных на текущий момент проектов стратегического портфеля ОДК. Часть лидеров ППС уже вовлечены. Так, за каждым проектом программы «Трансформация индустриальной модели ОДК» уже закреплен эксперт из числа лидеров ППС.
2. Методология ППУ – носители методологии имеются – это ПО ОДК и «проектные офисы» на предприятиях, доступ к знаниям они обеспечат, практических задач для отработки навыков – хоть отбавляй!
3. Заказчики и правильные цели.
На графике представлено количество проектов, которые выполнены по всем предприятиям при участии или методической поддержке служб РПС, где таковые имеются, за все периоды, начиная со старта этой деятельности на каждом предприятии ОДК.
По количеству проектов в фазе устойчивого развития данного направления у нас всего 4 предприятия. То же самое можно сказать о качестве. Если в начале пути все предприятия представляли слабые проекты, направленные на освоение начальных инструментов LEAN (таких, как 5S), то последние проекты, реализованные на предприятиях-лидерах по результативности и глубине проработки нисколько не уступают тем, которые мы увидели в презентационных материалах компании Snecma в 2010 году.
Секрет успеха прост: на каждом из четырех предприятий решения в отношении проекта принимает лично руководитель предприятия после заслушивания рабочей группы на управляющем комитете - при прохождении проектом определенных контрольных точек (обычно открытие и завершение).
Как известно, делается то, что контролирует первое лицо. Именно такой смысл заложен в заключительном 14-ом принципе упомянутого ранее Э. Деминга… Так что этот пункт у нас закрыт не более чем на 30%.
Далее перечислю еще три условия, над которыми нам всем следует совместно поработать, чтобы добиться успешности подхода LEAN + ППУ:
4. Тотальная, многоуровневая коммуникация, разрушение функциональных стен.
5. Накопление знаний, в т.ч. с помощью информационных систем.
6. Соответствующая кадровая политика, обеспечивающая ротацию нужных кадров и выращивание через нее универсальных менеджеров.
По этим направлениям либо «белые пятна», либо работа только-только начинается. Предлагаю, опираясь на наши сильные стороны (п. 1,2 и (частично) 3), совместными усилиями (СРПС + ПО) победить эти недостатки.
