Ильдар Зарипов

Ильдар Зарипов, Обувная фабрика «Спартак»: Как мировой кризис помог «Бережливому производству»

Применяя принципы бережливого производства, ОАО «Обувная фабрика «Спартак» вложило в это понятие самое ценное для предприятия – заботу о людях и потребителях. И если когда-то все началось с чтения специальной литературы, то сейчас нововведения – это образ жизни всей компании. 

26 октября 2011

Применяя принципы бережливого производства, ОАО «Обувная фабрика «Спартак» вложило в это понятие самое ценное для предприятия – заботу о людях и потребителях. И если когда-то все началось с чтения специальной литературы, то сейчас нововведения – это образ жизни всей компании.

О непростом пути бережливого производства и первых успехах портал «Управление производством» беседует с исполнительным директором ОАО «Обувная фабрика «Спартак» Ильдаром Зариповым.

– Ильдар Искандерович, насколько серьезные изменения произошли за последние 5 лет в отрасли, где присутствует ваше предприятие? Как «Обувная фабрика «Спартак»  отреагировала на эти изменения?

– За последние 5 лет усилилась конкуренция. Если считать, что рынок России является развивающимся, то некоторые отрасли идут с опережением, другие с отставанием. Усиливающаяся конкуренция на рынке в отрасли легкой промышленности за последнее время стала наиболее заметна. Обувная фабрика «Спартак» увеличила скорость разработки, внедрения моделей, а также расширила ассортимент. Мы прониклись идеями принципов бережливого производства и начали их внедрение. Так же за это время мы провели работу по описанию и оптимизации бизнес процессов, их формализации.

– Но большинство предприятий даже в динамично меняющейся рыночной ситуации работают «по старинке». Почему вы не смогли обойтись без внедрения принципов бережливого производства? Что для Вас как руководителя представляет собой современное производство как система?

– То, что большинство предприятий в динамично меняющейся рыночной ситуации работают по старинке, является плачевным фактором. Это меня беспокоит также сильно, как и судьба собственного предприятия. Если мы говорим, что  у меня все хорошо, то у соседа должно быть в два раза лучше. В целом, если наши партнеры сильнее нас, то у нас есть шанс чему-то у них научиться. Хотелось, чтобы развивались все. Наверное, это интервью как раз связанно с тем, чтобы еще раз кто-то прочитал, задумался и понял, что перемены к лучшему нам необходимы.

Понятно, все, что мы делаем, это довольно трудный путь, но еще и крайне интересный, ведь это наше будущее. «Бережливое производство» – это идеология, это образ жизни, который должен быть применим. Даже такой принцип, как непрерывное улучшение, ко многому нас обязывает. Даже если бы не было термина «бережливое производство» все равно эти работы, эти изменения необходимо проводить в организации. Тем более важно понимание того, что рыночные отношения в остальном мире складывались многими десятилетиями, а для нас это – новое, так как в рыночной ситуации наша экономика живет лет двадцать. Этот срок для кого-то большой, для кого-то не очень, но нам нельзя обойтись без прогрессивного. Нельзя не задуматься о судьбе предприятия, об эффективности и, в первую очередь, о людях – дать им возможность развиваться, быть удовлетворенными собой и своим трудом.

Поэтому мы для себя решили, что принципы бережливого производства это как раз то, что нам подходит. Понятно, что точное копирование принципов работы на Toyota мы применять не будем, но основные инструменты, которые применяются в «бережливом производстве»,  разумны и вполне доступны: как для внедрения, так и для осмысления. Современное производство – это живой организм, который должен развиваться равномерно, целенаправленно. Самое сложное, чтобы оно было сбалансировано, равномерно, чтобы система отвечала интересам собственников, менеджеров, работников, а, самое главное, клиентов. Понятно, что как только начинаешь угождать одному, могут пострадать другие. Системе необходим баланс интересов. Это очень долгий процесс и сиюминутных изменений в нем не бывает. Какие-то эксперименты дают «скачки», но надо быть готовым к длительности этого процесса.

– Расскажите, пожалуйста, с чего все началось, кто стал инициатором нововведений, какие проекты (или этапы) в рамках создания производственной системы «Спартак», основанной на внедрении принципов бережливого производства, были реализованы.

– Началось все с ознакомления с рядом книг, описывающих принципы бережливого производства. Для нас важно было, в первую очередь, само понимание потока создания ценности: что является ценностью для потребителя, что не является из того, что мы делаем. Это существенный момент. Ведь  ценное для производителей может быть неважно для потребителя. Например, зарплата генерального директора важна для него самого, но это совсем не интересно потребителю. Ему может быть интересен продукт нужного качества, в нужное время, по нужной цене. Все остальное не добавляет ценности, поэтому требует пересмотра, сокращения, либо ликвидации.  

Инициатором нововведений выступила та часть коллектива, которой была не безразлична судьба предприятия, люди, которые были готовы к переменам. Далее последовали различного рода презентации. Скажу, что самым сложным был этап вовлечения и других работников предприятия, поиск единомышленников в восприятии «нового мира», который существует рядом с нами, но с которым мы просто еще не сталкивались.

Второй этап – это попытка выбора правильного пути, то есть поиск внешних консультантов либо создание собственной службы. Мы обращались к консалтинговым компаниям, специализирующимся на внедрении «бережливого производства». Следующий этап – эксперименты, которые мы проводили у себя. Их было несколько: внедрение системы 5S, создание потока единичных изделий, эксперимент по выравниванию такта, картирование существующей производственной цепочки. Исходя из этого, мы сделали вывод, что та организация производства, которая есть сегодня, требует чего-то иного.

Следующий этап – это создание рабочей группы по внедрению «бережливого производства». Основным достижением этой группы стал перевод производственного персонала со сдельно-премиальной системы  оплаты труда на повременно-премиальную. Далее начались эксперименты по переходу на производственные ячейки, что позволяло бы нам достичь ряда целей, таких, как: гибкость производства, быстрая реакция на требования рынка, возможность выпускать одновременно разные наименования продукции, заинтересованность людей в результатах собственного труда, удовлетворенность собственным трудом.

На сегодняшний день эти эксперименты еще идут и, скорее всего, они лягут в основу построения новой производственной системы, так как результаты довольно неплохие: производительность труда в среднем выросла на 50%.  Будет сокращено незавершенное производство, производственные площади.

– Каким объемом инвестиций сопровождался каждый этап?

– На самом деле, объем инвестиций не настолько велик, как может показаться. Может быть, для крупных гигантов, которые занимаются «бережливым производством», инвестиций необходимо и больше. В нашем случае, это несколько процентов от годового бюджета предприятия, другое дело, что эффект будет превышать затраты в разы.

– С какими проблемами столкнулось предприятие при внедрении бережливого производства, и как вы их решали?

– Самая большая проблема – непонимание наших коллег. Основной пик принятия данных принципов пришелся на трудные для финансового мира годы – кризис. Эта ситуация позволила нам воспользоваться открытостью людей для принятия информации, в связи с их боязнью за свое бедующее. В этот момент нам удалось провести работу по вовлечению коллег в данную идеологию, возможно, именно это нам и помогло.  Мы распространили идеи «бережливого производства» в рабочей группе по средствам специализированной литературы, личных встреч. 

– Пожалуйста, расскажите подробнее, какие конкретно методы вы применили для оптимизации производственных процессов?

– В первую очередь, мы описали бизнес-процессы с  первого по третий уровень и создали регламенты основных бизнес-процессов.

– Как у вас происходило уменьшение запасов по всему производственному циклу?

– Уменьшение запасов по всему производственному циклу пока имеют ситуативные улучшения. Эти процессы еще обратимые, но я думаю, что тот этап, на котором мы сейчас находимся, – это изменение производственной системы.

Сокращение запасов по производственному циклу еще впереди. Хотя, в течение первого этапа,  в виде 5S оптимизации бизнес-процессов, я уверен, что сокращение будет не менее чем в два раза. По крайней мере, на рабочих местах, хотя в целом по компании существенных системных изменений еще не произошло, мы их пока ожидаем.

– В 2011 году вы планировали ввести  в оборот производственные ячейки. Что собой представляет данный процесс, и что уже сделано в этом направлении?

Первый эксперимент по производственным ячейкам стартовал еще в 2010 году.  Он был организован в том понимании, как мы его видели на тот момент. К 2011 году мы пришли к выводу, что нам необходимы изменения и запустили с августа новую ячейку. Ячейка 2010 года была ориентирована на внедрение только внутри одного цеха, в ячейку 2011 года вошли работники уже двух цехов. Цель этой ячейки была в том, чтобы совместить функционал, показать людям общую идею. Это должно привести к сокращению незавершенного производства, которое существовало между цехами. Тот пласт работ, который не добавляет ценности для потребителя, просто исчезнет.

– В сфере анализа и учета потребительских оценок и требований к изделиям,  а также в области создания классификаторов тоже предприняты конкретные шаги? Какие?

– Мы сделали классификатор продукции, исходя из покупательских предпочтений по модным тенденциям, по поведению, но не в коем случае не по «карману». Мы решили ориентироваться больше на современные тренды. Это позволило более внятно налаживать процессы, связанные в первую очередь с исследованиями рынка, разработкой продукции. Классификаторы мы пытались создать и в производстве, но они связаны с таким понятием как трудоемкость. Это классификаторы трудоемкости нашей продукции, классификаторы необходимые для оценки наших сотрудников, в первую очередь, в данном эксперименте, то есть отказ от привычных разрядов. 

– Ильдар Искандерович, что удалось осуществить относительно построения потока ценностей для покупателей и формирования создания коллекции методом потока единичных изделий, а также применения этой методики на стадии создания продукта?

– Разработан регламент по созданию, производству, продажам, то есть основной наш бизнес-процесс описан и формализован. Фактически мы создали картину этого процесса и наметили себе план действий. Перспектива на несколько лет работы уже понятна.

Необходимость формирования создания коллекции методом потока единичных изделий вызвана сильной конкуренцией, динамичностью мира. Время выхода новых продуктов на рынок должно быть максимально сокращено. Так как российские предприятия были построены по принципу партий и очередей, то разработка коллекций была связанна с сезонностью, мы готовили две коллекции весна-лето и осень-зима. Соответственно, были определенные проблемы с тем, что коллекции должны быть готовы два раза в год, к определенному сроку. Чтобы сгладить данную сезонность именно в разработке, выявить и исключить узкие места, была принята попытка формирования создания коллекции методом потока единичных изделий. Эта работа еще не закончена, она находится в начале пути, но определенные успехи уже есть. Это позволило сделать существующий классификатор, о чем было упомянуто выше, провести картирование данного процесса,  выявить узкие места, а также этапы добавления ценности для потребителя. Уже большой плюс, что эта работа ведется. Я думаю, что еще пару сезонов и процесс создания коллекции будет проходить методом потока единичных изделий.

– Каковы на сегодняшний день результаты использования новой системы? На сколько увеличилась производительности труда и эффективность работы предприятия в целом? 

- Трудно на сегодняшний день дать оценку, так как мы находимся в начале пути. Есть такие трудноизмеримые вещи, как заинтересованность людей в результате своего труда, понимание своей необходимости, но изменения уже заметны. Количество людей, вовлеченных в новое мышление, увеличивается с каждым днем. Этот процесс для нашей компании необратим. Эксперименты позволяют нам увеличить производительность труда примерно на 50%. За предыдущие пять лет нам также удавалось увеличить производительность труда, но не за счет изменения производственной системы, а за счет оптимизации процессов.

– Каковы ваши планы по развитию производственной системы на 2012 год?

– О развитии производственной системы тяжело говорить в пределах одного года. Этот процесс длинный, а для меня как руководителя он будет длиться столько, сколько я буду работать. Определенные планы на 2012 год  построены, даже формализованы, но в них пока нет  окончательной перестройки всей системы. Потому что работы все экспериментальные, улучшения происходят ежедневно, и поэтому показатели будут меняться. Планы должны начинаться с сегодняшнего дня и до выхода на пенсию каждого нашего сотрудника.

На следующий год мы обязательно продолжим работу по перестройке производственной системы, увеличению числа производственных ячеек. В планах – привлечение в ячейку третьего звена, еще одного производственного цеха, то есть ячейка практически будет выполнять полный цикл: раскрой, заготовка, монтаж. Каждая новая ячейка должна взять что-то лучшее и сделать шаг вперед. В этом случае мы уже сможем говорить, что поток создания ценностей для потребителя – именно в производственной части – уже будет выполнен, и наша обувь – не теоретически, а практически  – будет выходить в течении одной рабочей смены: с момента раскроя вплоть до выдачи обуви.

Мы стремимся выпускать продукцию лучшего качества, по приемлемым ценам, в нужное время и нам важно, чтобы потребитель имел к ней доступ. Притом что наша продукция на сегодняшний день не уступает мировым аналогам, даже по некоторым позициям превосходит, например, по качеству. 2012 год – это год экспериментов, год активной фазы развития производственной системы по принципу «бережливого производства».  

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях