На «КТП-Урал» стартовал проект по повышению эффективности производственной системы. О причинах, побудивших начать преобразования, и первых результатах рассказывает исполнительный директор предприятия Игорь Зеленкин.
Специально для портала «Управление производством»
На производственном предприятии «КТП-Урал» (г. Екатеринбург) стартовал проект по повышению эффективности производственной системы. О причинах, побудивших начать преобразования, и первых результатах рассказывает исполнительный директор предприятия Игорь Зеленкин.
– Игорь Федорович, когда в вашей компании было принято решение о необходимости внедрения бережливого производства? Кто был инициатором? Что стало причиной, и какие задачи изначально хотели решить?
– Заняться внедрением Бережливого производства (далее – БП) нас заставила сама жизнь. Когда-то мы выпускали 80 тонн металлоконструкций, затем 120 тонн в месяц. Проведя серию мероприятий по техническому перевооружению, приобретению обрабатывающего комплекса фирмы «Данобат», вышли на 150 тонн. Поэтому можно сказать, что до этого года рост производительности труда мы обеспечивали за счет технического перевооружения и перехода на сдельную систему оплаты труда (произошло это два года назад). Сегодня мы понимаем, что этого недостаточно. Сформированный портфель заказов, который в последнее время превышает мощности завода, и заставил нас заняться повышением эффективности нашей производственной системы, используя принципы правильной организации производства.
Почему остановили свой выбор именно на Бережливом производстве? 5 лет назад я был на Дне открытых дверей одного тюменского холдинга, в составе которого входили кирпичный и машиностроительный заводы, торговый бизнес. Они показывали итоги внедрения системы 5С (технология создания эффективного рабочего места). Продемонстрированные результаты сильно впечатлили. За 2 года работы в процесс преобразований был вовлечен весь персонал! Приведу пример. На штамповочном производстве в ряд стояло штук 30 абсолютно одинаковых прессов, и в цехе ежемесячно подводили итоги, насколько активно каждый станочник участвует в работе по системе 5С. Определяли лучших операторов, которым красили станок в яркий салатный цвет и давали привилегии по выбору времени обеда. Представьте, в цехе 23 станка покрашено, а 7 – нет. И весь завод знает, что если твой станок не покрашен – ты плохо участвуешь в процессе преобразований. Поэтому через какое-то время все станочники включились в работу по созданию эффективного рабочего места – никто не хотел быть белой вороной. И таких примеров много.
– В 2007 году на заводе ПФ «КТП-Урал» уже пытались начать внедрять принципы Бережливого производства, но потом, к сожалению, проект не получил дальнейшего развития. На Ваш взгляд, с чем это связано?
– Я на предприятии работаю с 2008 года. Когда знакомился с программой внедрения принципов БП, разработанной в 2007 году, сложилось ощущение, что Бережливое производство было перепутано с техническим перевооружением. Но надо понимать, что техперевооружение, оснащение, автоматизация и так далее – это лишь малая часть БП и совсем не главная. Ведь техническое перевооружение, модернизация напрямую зависят от объема инвестиций. А истинная система БП – это в первую очередь система работы с персоналом: вовлечение каждого, заинтересованность каждого в постоянном улучшении. И это не книжные фразы – так и есть на самом деле. Если нам удастся достучаться до каждого слесаря-сборщика, сварщика, комплектовщика, и они поддержат нас в этом начинании, тогда у нас все получится, успех будет обеспечен.
– Какое место внешним тренерам и консультантам отводится в вашем проекте, или все решается собственными силами?
– Мы считаем, что должна быть золотая середина. На I этап пригласили бизнес-тренеров, которые рассказали о системе БП, и совместно с нашими специалистами составили карту процессов, приносящих и не приносящих ценность (этап «картирование»).
Для многих участников тренинга было удивительно, что во всей производственной цепочке 99% процессов (таких, как переноска заготовок, подготовка инструментов, ожидание крана, перевозка на кране и так далее, когда с деталью ничего не происходит физически – она не обрабатывается) не добавляют ценности продукту и только 1% процессов (непосредственной обработки металла) добавляет ценность продукту. 1% к 99% – это не так плохо, у некоторых фирм процессов, приносящих ценность, меньше одного процента.
По результатам картирования у всех нас появилось огромное желание сократить не приносящие ценность процессы в 2 раза. Сейчас мы проводим регулярные совещания, собираются рабочие группы. Результаты неплохие, но на самом деле очень много подводных камней и «белых пятен», которые мы постараемся исправить: простоев, огромных запасов металла и так далее.
– По результатам «картирования» какие выявились «белые пятна»?
– К нашему удивлению, проведя такую огромную работу, мы пришли к заключению, что «картирование» выявило те узкие и проблемные места в нашем производстве, о которых мы и так знали (это означает, что картирование прошло успешно).
Первое. Большой объем незавершенного производства и не оптимально распланированные запасы. На наш взгляд, большие запасы – это очень хорошо. А теория БП говорит об обратном: запасов должно быть на 5 минут, а через 5 минут у тебя должна быть новая заготовка, поэтому запасы снижаются практически до нуля. Раньше мы гордились тем, что наше снабжение может привести 20 тонн металла заранее (за две недели, к примеру), и потом мы решали вопросы с его хранением). А в принципах БП есть инструмент «точно вовремя», который говорит, что снабжение и перемещение деталей и заготовок, выпуск продукции должны происходить «точно вовремя».
Второе. Выявились недоработки по перемещению заготовок в цехе из-за недостатка грузоподъемных механизмов. Все это подтверждено расчетами.
Третье. Обслуживание оборудования для повышения его надежности. Принцип в том, что необходимо четко разграничить обязанности между оператором станка, который утром и вечером обслуживает оборудование, слесарем, который должен обслуживать станок раз в неделю, и квалифицированным инженером, который должен уделять внимание этому 1 раз в месяц. И если каждый свои обязанности будет выполнять, то система будет работать. Сегодня мы уже научились обслуживать собственные автомобили, а ведь 10 лет назад никто такого и представить не мог, а к станкам на производстве никак не привыкнем также относиться.
Четвертое. Есть узкие места по персоналу. Недостаточно специалистов производственно-технической группы (ПТГ), которые размаршручивают заказы на заводе: регистрируют в системе внутреннего документооборота, формируют заказ производству, снабжению, складу и так далее.
Вроде бы, обычные наши проблемы, но мы их увидели все одновременно и даже обсчитали, что и сколько вносит в общий вклад процесса по изготовлению подстанции. Поэтому считаю, что тренеры неплохо отработали, да и мы были хорошими учениками.
– Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как у вас?
– На старте проекта принципам БП обучалось среднее и высшее управленческое звено, лояльность среди данной категории сотрудников высокая. Трудности, возможно, будут дальше, если мы не сможем увлечь изменениями весь коллектив.
У нас сдельная оплата труда, и любая бригада стремится сделать необходимый объем как можно быстрее, заявляя, что «нам некогда инструменты раскладывать и бороться с запасом, пусть инструмент лежит там, где мы привыкли…». Каждый сотрудник должен осознавать, что внедрение всех необходимых мероприятий при пиковой загрузке сможет обеспечить безавральное выполнение плана не в 200, а 240 тонн. Увеличение плана даже на 5-10% за счет средств техперевооружения и внедрения принципов Бережливого производства – это очень здорово!
Руководство предприятия понимает, что самое сложное в данном проекте – это работа с персоналом. И результат будет зависеть от того, сумеем ли мы достучаться до каждого сотрудника и увлечь его изменениями! Система по верхам не строится. Каждый заводчанин должен стать патриотом предприятия, искренне желать преобразований и стремиться к ним.
Подготовила Оксана Беспалова
