Франк Паннир

Франк Паннир, АрселорМиттал Кахахстан: Сфокусированное внедрение бережливого производства пришлось на начало 2000-х годов в виде различных программ по улучшению производства

Главным стимулом стала необходимость постоянного совершенствования каждого производства и подразделения, входящего в состав «АрселорМиттал Темиртау», внедрение системы, основанной на идеях, исходящих от самих рабочих. 

17 августа 2011

Доктор Франк Паннир (Dr.Frank Pannier), Генеральный директор предприятий АрселорМиттал в Казахстане, отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала «Управление производством».   

- Подскажите, пожалуйста, когда на Вашем предприятии пришли к пониманию необходимости внедрения бережливого производства? Кто был инициатором этого проекта? Что стало причиной, какие задачи изначально хотели решить?

- Сфокусированное внедрение бережливого производства пришлось на начало 2000-х годов в виде различных программ по улучшению производства (Continious improvement, Total cost ownership, рационализаторские предложения и т.д.). Целью данных программ было внедрение технических мероприятий ведущих к снижению себестоимости производимой продукции. 

В конце 2009 года была создана и обучена команда для внедрения программы по снижению себестоимости всей продукции. Инициатором был генеральный директор предприятий «АрселорМиттал» в Казахстане (Франк Паннир – прим. Ред.) при поддержке корпоративного офиса. На период запуска программы была приглашена всемирно известная консалтинговая компания Mckinsey.

Главным стимулом стала необходимость постоянного совершенствования каждого производства и подразделения, входящего в состав «АрселорМиттал Темиртау», внедрение системы, основанной на идеях, исходящих от самих рабочих. Ведь рабочий персонал непосредственно находясь на своих рабочих местах, ежедневно сталкивается с теми или иными проблемами, и соответственно им, на рабочих местах, зачастую виднее как эти проблемы решать, либо как усовершенствовать технологический процесс, модернизировать оборудование или усовершенствовать организацию самой работы, как улучшить производственный процесс, при этом добиваясь экономического эффекта от внедрения новых идей.

Первоначальные задачи ставились по снижению себестоимости чугуна на 10 дол/тонну, в дальнейшем утвердили цель в 10% снижения переменных затрат для всех остальных цехов.

- Какое участие принимает руководство предприятия в этом проекте? Кто еще задействован в создании производственной системы Вашего предприятия?

- Вовлеченность руководства предприятия достигла максимального уровня в середине 2010 года и играет наивысшую роль в подобных программах. Основные задачи руководства – установка целей, одобрение получаемых идей, внедрение предлагаемых мероприятий, поддержка и стимуляция проекта, помощь в преодолении проблем.

- Что уже удалось сделать в рамках проекта? Какие инструменты «бережливого производства» Вами уже используются, какие результаты получены?

- С конца 2009 года развернута программа по снижению себестоимости готовой продукции «Прогресс» в аглодоменном, сталелитейном и прокатном производстве. В данный момент охвачены также цеха главного энергетика. Главной целью проекта «Прогресс» стало вовлечение всего персонала (особенно рабочих) в процесс оптимизации. На сегодняшний день было получено 15000 предложений, направленных на выявление потерь в производстве, узких мест и снижение вариативности процесса.

Основные инструменты – различные методологии «Прогресс Академии» (внутреннее консалтинговое подразделение «АрселорМиттал»,  оказывающее методологическую поддержку подобных программ в рамках всей компании), основанные на производственной системе Тойота, такие как: генерация идей, локальные трансформации (выявление и устранение 7 видов потерь производства) и т.д. Так же много внимания уделяется системе 5С, форсированное внедрение которой началось в августе 2010г. Работники, предложившие наибольшее количество идей, поощряются грамотами, денежными премиями или ценными подарками от руководства предприятия.

- Какие сложности возникали в процессе внедрения и как они были решены?

- Как и в большинстве таких случаев на ранних этапах внедрения программы сталкивались с проблемой не понимания целей, процесса работы, скептицизмом. Но вопросы подобного рода решаются со временем в процессе вовлечения все большего и большего количества людей в программу, также проводится массовое обучение всех ИТР (а в будущем и рабочих) применяемым инструментам и методологиям. В результате скептиков становится все меньше, а среди рядовых работников появляется все больше и больше союзников и единомышленников, рабочие видя явный эффект от внедрения программы и реализации предложенных ими идей, все больше загораются энтузиазмом и предлагают новые интересные идеи.

- Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как было у Вас?

- Первоначально вовлекались только ИТР цехов, что сразу же негативно сказалось на результатах. В итоге было принято решение вернуться к началу и «перезапустить» программу с вовлечением всего персонала.

- Чей опыт, технологии, консультации стали для вас полезными в этом процессе? Какое место внешним тренерам и консультантам отводится в Вашем проекте, или все решается за счет собственных сил?

- Компания «АрселорМиттал Темиртау»  очень пристально следит за мировыми тенденциями в области улучшения производства. Внутри группы проводится постоянный обмен опытом, сравнение различных показателей между предприятиями группы, что облегчает поиск потенциала и методов для улучшения.  Запуск программы проходил при поддержке компании Mckinsey, известной в оптимизации производственной деятельности и поиска потенциала в снижении себестоимости. Это послужило хорошей стартовой площадкой в плане полученных знаний и опыта работы.

На данный момент идет постоянный обмен опытом с «Прогресс Академией», каждые три месяца проводятся тренинги по методологиям улучшения производства и разбором конкретных примеров.

 

Информация о компании

Акционерное общество “АрселорМиттал Темиртау” является крупнейшим предприятием горно-металлургического сектора Республики Казахстан и представляет собой интегрированный горно-металлургический комплекс с собственным углем, железной рудой и энергетической базой.

В состав АО “АрселорМиттал Темиртау” входят:

  • стальной департамент
  • угольный департамент
  • железорудный департамент

Предприятие специализируется на производстве плоского и сортового проката, в том числе с полимерным, цинковым и алюмоцинковым покрытием, а также производит агломерат, концентрат, кокс, чугун, сталь, в т.ч. непрерывнолитые слябы, штрипс, лонжеронную полосу, электросварные трубы и сопутствующую продукцию доменного и коксохимического производств.

В 2010 году АО “АрселорМиттал Темиртау” произвело 3,3 миллиона тон жидкой стали и 2,9 миллиона тон проката.

В настоящее время компания проводит масштабную модернизацию с увеличением объема производства стали до 6 миллионов тонн к 2015 году. Проект предусматривает увеличение добычи угля и руды, модернизацию углеобогатительного комплекса и аглопроизводства, реконструкцию доменной печи №2 и модернизацию доменного производства, строительство новой МНЛЗ и сортопрокатного стана для производства сортового проката.

АО “АрселорМиттал Темиртау” входит в состав корпорации «АрселорМиттал», которая является мировым лидером по производству стали.

Сайт компании - www.arcelormittal.kz

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях