Донал Финн

Донал Финн, Lean Coaching Ltd: Отсутствие проблем – это проблема

Российские предприятия, вдохновленные положительными примерами зарубежных компаний, стали все активнее работать над сокращением затрат и повышением качества. О перспективах Lean в России рассуждает Донал Финн, Старший Руководитель по внедрению проектов в РФ и СНГ Lean Coaching Ltd.

– У вас за плечами многолетний опыт сотрудничества с различными предприятиями производственного профиля – и не только в России. Чей потенциал развития производственных систем, на ваш взгляд, выше – зарубежных или российских? Почему?

– Смотря о каком потенциале идет речь! Если под «потенциалом» имеется в виду сокращение затрат (а Lean имеет и иные преимущества – Качество и Исполнение заказа), то в России экономия, например, при сокращении численности персонала, посредством увеличения работы с созданием ценности в процессах, как правило выше, но это связано с низкими затратами на персонал, поэтому материальная ценность ниже. Для сравнения: на Западе в ходе проекта на сокращение 1 сотрудника приходится до 5-7 в России.

Если Вы имеете в виду увеличение оборота/прибыли компании (что может быть достигнуто с помощью Lean, посредством улучшения качества или сокращения внутренних затрат – тем самым повысится конкурентоспособность), то Россия, очевидно, имеет больший потенциал, потому что исходное состояние находится на более низком уровне.

Самым значительным положительным эффектом Lean в России может стать предложение недорогих продуктов/услуг превосходного качества, сходного с лучшими западными образцами. Это позволит изменить репутацию российских продуктов, услуг и в долгосрочной перспективе экономику в целом.

 – Насколько, по-вашему, схожи производственные проблемы и скорость их решения на зарубежных и российских предприятиях? Чего нам не хватает, чтобы поднять уровень внедряемости производственных систем?

 – Производственные «проблемы», т.е. проблемы, связанные с использованием персонала, оборудования и материалов, – одни и те же или крайне похожи со встречающимися как на западе, так и во все мире. Поэтому крайне важно не «изобретать велосипед заново», а использовать для решения проблем уже имеющиеся Lean-инструменты и притом очень быстро! Но, в первую очередь, необходимо признать, что у нас есть проблемы! Как говорил Тайити Оно: «Отсутствие проблем – это проблема».

Как правило, «проблема» внедрения Lean носит культурный характер. По сложившемуся устою российские рабочие (на всех уровнях) привыкли к «административно-управленческому» типу руководства. Но максимальный полезный эффект от внедрения Lean может быть достигнут, только когда вся организация вовлечена в оперативное решение проблем и непрерывное совершенствование. Поэтому многим компаниям приходится перенимать новый стиль управления, и вот тут-то на помощь приходит Lean-коучинг. Постепенно руководство, подобно команде спортсменов, обучается новому образу поведения, сотрудничая и поддерживая связь по мере внедрения Lean, а также используя доступные ему Lean-инструменты.

 – Как на этом пути, с вашей точки зрения, сделать эффективным сотрудничество предприятий с консультантами? Ведь чаще всего они не слышат друг друга, во всяком случае, в России… За рубежом тоже так происходит?

 – Да, к сожалению, иногда консультанты и руководство компаний, с которыми они работают, преследуют разные интересы. Руководство, вовлеченное в текущую работу, может воспринять консультантов как чужаков, которые критикуют их действия. Консультанты, как правило, нанимаются высшим руководством компании, хотя Lean должен внедряться с поддержкой руководства среднего звена. Как следствие, их работа превращается в работу с Power Point (презентации и теория) – это одинаково во всех странах. Вовлечение и работа со всеми уровнями организации позволяет каждому понимать, что происходит и чего ожидать.

 – По вашим наблюдениям, чем «грешат» консультанты, что предприятия перестают нуждаться в их помощи? И как Вы думаете, что можно вложить в понятие «правильный консультант»?

 – Коуч отличается от консультантов. Консультант чаще всего анализирует ситуацию (потенциальное снижение затрат и т.д.) и дает рекомендации, что делать (в виде планов). Мы, сотрудники компании Lean Coaching, тоже делаем это, но всегда с пониманием того, что мы готовы «взять за руку» компанию и показать, как это выполняется на практике. В таком случае, если терпят поражение они, проигрываем и мы. Если рекомендации консультанта не работают, а его самого после оплаты услуг уже и след простыл, компания вдруг обнаруживает, что предложенные меры невозможно внедрить. Коучинг и консалтинг обучают «Знать-Что», передавая знания Lean и инструменты Lean. А коучинг также предлагает «Знать-Как» делать, «ведя за руку» к успеху.

 – Как вы оказались в одной связке с ПО ЕлАЗ? Какой предстала перед вами Производственная система, когда вас пригласили на предприятие, – ее слабые и сильные стороны?

 – ЕлАЗ является путеводным светом Lean в России на протяжении последних 5-6 лет. Его достижения признаются повсеместно, но даже ЕлАЗу пришлось столкнуться с вышеназванными проблемами и недостатком коучинговой поддержки в Lean в целом. Достойно восхищения, что такая средних размеров компания (относительно, поскольку, как правило, мы работаем с такими гигантами, как Daimler, Siemens, КаМАЗ, Татнефть) желает и может взять на себя такие обязательства с точки зрения времени и денег. Ощущается существенная поддержка Совета директоров и команды руководства, компания находится в процессе создания сильной команды «агентов изменений» и развития внутренней производственной системы и организации.

 – Чем – какими шагами – характеризовался каждый из этапов вашего сотрудничества?

 – ЕлАЗ и Lean Coaching, сотрудничая уже на протяжении значительного времени, совместно проанализировали различные потенциальные возможности. Мы – единая команда, объединенная единой целью. На основании приоритетных направлений бизнеса (акцент на цехе нефтяной спецтехники), мы разработали TIP (тактический / детальный план внедрения) на период длительностью 12 месяцев, который охватывает все аспекты бизнес-преобразований, начиная с изменения планировки и реорганизации до стандартизации, балансировки процессов, обучения операторов, руководителей и «агентов изменений». Все, что необходимо для достижения поставленных целей.

 – Какие вопросы требовали от вас наибольшего напряжения сил и времени?

 – Коммуникация требует особого внимания в любом Lean-преобразовании, но в данном случае это особенно затруднительно с учетом того, что все необходимо переводить с русского на английский и с английского на русский. Вместе с тем, у каждого из нас есть великолепная возможность выучить частичку языка и культуры друг друга, взаимно развиваться. Как компания мы многому научились во время проекта в ОАО «КамАЗ» (кому мы очень благодарны), и сейчас мы привносим эти знания в другие проекты. Мы пытаемся максимально использовать опытных «русских» коучей, таких как г-н Крис Джонс, который был частью проекта «Маяк» в ОАО «КамАЗ».

 – Как бы вы оценили на настоящий момент ход работы по проекту «Флагман»? Удовлетворены ли вы вовлеченностью руководителей и персонала в этот проект?

 – Работа по проекту выполняется по плану, стадия анализа завершена, предложения были согласованы. Настает время внедрения. Параллельно мы продолжаем развивать команду руководства, «агентов изменений» (департамент внедрения производственных систем) и линейный персонал. Мы особенно впечатлены тем, что все сотрудники ЕлАЗа – как одна большая семья, которая заботится в первую очередь о благополучии компании. Это делает сотрудничество на всех уровнях более эффективным, потому что все думают о том, что в долгосрочной перспективе пойдет на пользу ЕлАЗу, а не о том, что выиграют отдельные группы – а ведь это достаточно распространено в более крупных компаниях, особенно на Западе!

 – Какие планы по проекту предусмотрены на 2013 год?

 – Детали описаны в TIP (тактическом / детальном плане внедрения) проекта, который подразделяется на несколько уровней, что позволяет ежедневный обзор статуса различными подразделениями, а также еженедельный – командой руководства. План находится под жестким контролем, в случае возникновения необходимости, действует процедура эскалации.

В частности были оптимизированы планировка и процесс сборки в цехе нефтяной спецтехники. Акцент сохраняется на развитии всей организации посредством обучения и внедрения проекта (коучинг).

 

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях