Новым этапом совершенствования производственной системы стало участие завода в госпрограмме «Внедрение современных управленческих технологий", и в прошлом году мы приступили к комплексному внедрению "бережливого производства".
Ержан Мандиев, президент АО «АЗИЯ АВТО», отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала «Управление производством».
- Подскажите, пожалуйста, когда на Вашем предприятии пришли к пониманию необходимости внедрения новых технологий организации производства? Кто был инициатором этого проекта? Что стало причиной, какие задачи изначально хотели решить?
- Если говорить об истории применения нами Just In Time, то в 2006 году объемы производства значительно возросли и уровень загруженности складов заставил задуматься об оптимизации логистических потоков. Стоит заметить, что завод находится на востоке Казахстана и удален от складов комплектующих наших поставщиков – АВТОВАЗа, KIA Motors, General Motors и Skoda Auto – более чем на тысячу километров. Поэтому, пока не налажен выпуск автокомпонентов внутри Казахстана, доставка комплектующих прямо к конвейеру, минуя складирование, для нас еще долго будет оставаться сверхзадачей.
Тем не менее, запасы комплектующих нам удалось сократить с прежних месячных объемов, до недельных, как сегодня. Особенно результативной была работа по сокращению издержек, проведенная в кризисный период 2008-2009 годов.
Но качественно новым этапом совершенствования производственной системы стало участие завода в госпрограмме «Внедрение современных управленческих технологий", и в прошлом году при финансовой поддержке государства мы приступили к комплексному внедрению системы «бережливого производства».
- Какое участие принимает руководство предприятия в этом проекте? Кто еще задействован в создании производственной системы Вашего предприятия?
- У нас действует совет по бережливому производству, наделенный реальными полномочиями – в его состав входят руководители всех служб завода. На регулярной основе с участием линейных руководителей и рядовых сотрудников мы анализируем, прежде всего, проблемные процессы, анализируем ход внедрения изменений и главное, в большинстве случаев рабочая группа самостоятельно принимает решения. Одним словом, «веского слова» первого руководителя никто не ждет. Поэтому темпом внедрения мы довольны – на оптимизацию крупного и ответственного процесса у нас сейчас уходит 1-2 месяца.
- Что уже удалось сделать в рамках проекта? Какие инструменты «бережливого производства» Вами уже используются, какие результаты получены?
- Сегодня мы приступили к оптимизации третьего по счету процесса. Если подводить промежуточные итоги, то, скажем, по перегрузке кузовов на технологическую оснастку (одно из ключевых звеньев нашей логистики) удалось достичь роста производительности на треть. Если учесть, что в течение года эта операция совершается несколько тысяч раз, экономический эффект ощутим. Причем в данном случае дополнительных инвестиций в оборудование практически не потребовалось. Достаточно было проанализировать потери, связанные с излишним перемещением персонала, поиском инструментов, передачей документов.
Те же 34% экономии временных ресурсов нам обеспечил переход к принципам «бережливого офиса». Но основные усилия пока сосредоточены на процессах логистики как наиболее важных для нас сегодня, и могу сказать, что благодаря новой организации процедуры перегрузки комплектующих и документооборота, нам удалось увеличить количество разгружаемых контейнеров в первую смену, свести к минимуму использование более затратной второй рабочей смены.
- Какие сложности возникали в процессе внедрения и как они были решены?
- Как и при внедрении других управленческих систем, сложности, на мой взгляд, возникают в двух случаях: либо руководитель недостаточно серьезно относится к проекту, либо коллектив. И, чаще всего, второе не обходится без первого.
К счастью, у нас внедрение изменений не превращается в «компанейщину». Большинство организационных перемен на «АЗИЯ АВТО» исходит непосредственно от производственного персонала, от рядовых работников. И если человек вносит предложения, связанные с дополнительными расходами – покупка инструмента, оборудования, введение новых штатных позиций, и по расчетам эти расходы дают прирост производительности – чаще всего такие предложения находят отклик и реализуются.
- Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как было у Вас?
- В нашем случае внедрение системы серьезно облегчил многолетний опыт коллектива в совершенствовании СМК. Хотя формально «бережливое производство» не исключает сокращения издержек и в области менеджмента качества, всё же инструментарий этих двух систем во многом совпадает. Взять хотя бы процессный подход. Его принципы нашему персоналу хорошо известны.
Кроме того, в «бережливом производстве» результат усилий, чаще всего, хорошо виден. Эффект порой можно оценить уже в день внедрения. Но наших работников мотивирует не только наглядность результата – успешное внедрение, которое отразилось на производительности, у нас адекватно премируется. Точно так же, как премируются рацпредложения сами по себе, даже если они по тем или иным причинам не были внедрены.
- Чей опыт, технологии, консультации стали для вас полезными в этом процессе? Какое место внешним тренерам и консультантам отводится в Вашем проекте, или все решается за счет собственных сил?
- В рамках госпрограммы, наряду с нами, «бережливое производство» сегодня внедряют еще 12 казахстанских предприятий. Поэтому в качестве консультантов выступают сразу три компании: екатеринбургская «Оргпром» и казахстанские «ARG Group» и «Акыл Кенес Консалтинг». Кроме того, в программе участвует Майкл Вэйдер, причастный к внедрению проектов бережливого производства в таких компаниях, как «General Motors», «Ford Motor Company», «Русал», «АВТОВАЗ» и многих других.
Главные задачи – увлечь коллектив идеей и обучить её применению – консультанты выполнили. Сейчас мы работаем самостоятельно, но не исключаем возможного привлечения экспертов в перспективе, с тем, чтобы «сверить часы» и оценить эффективность проделанной работы.
- Как Вы видите развитие производственной системы Вашего предприятия в дальнейшем? Какие шаги намечены, какие цели поставлены?
- Система управления производством в нашем случае будет сочетать как минимум три элемента. Это менеджмент качества по версии ISO, специализированные системы организации автопроизводства и принципы «бережливого производства». За счет подобного подхода и расширения производственной инфраструктуры сборочного производства в двух-трехлетней перспективе мы намерены повысить производительность с сегодняшних $188 тыс. на работника до $307 тыс. И, наконец, к 2018 году мы выведем на проектную мощность завод полного цикла, над созданием которого мы работаем. Он будет включать операции по штамповке, сварке, окраске кузова и выпуск комплектующих. Мощность предприятия составит 120 тысяч автомобилей в год, а производительность по нашим оценкам достигнет $450 тыс. на работника.
Справочная информация
Первый в Казахстане, входящий в группу компаний «БИПЭК АВТО» - это динамично развивающееся предприятие, обладающее высокопрофессиональными кадрами, современным оборудованием и технологиями для сборки автомобилей.
Производимая продукция: Lada 21214; Škoda Octavia A5; Škoda Superb B6; Škoda Yeti, Škoda Fabia, Chevrolet Lacetti; Chevrolet Epica; Chevrolet Captiva, Cadillac Escalade; Cadillac CTС, Chevrolet Cruze, Chevrolet Aveo, Kia Cerato, KIA Sorento, KIA Mohave.
Завод «АЗИЯ АВТО» сертифицирован международным Органом по сертификации TIC (TÜV International Certification (Германия)) на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008. В соответствии с договорами с «General Motors» и «Škoda Auto a.s.», «KIA Motors» основные рабочие и ИТР проходят стажировку и повышение квалификации на заводах концернов «General Motors» и «Volkswagen», «KIA Motors».
Ценные бумаги «АЗИЯ АВТО» размещены на Казахстанской фондовой бирже (KASE).
Проект «АЗИЯ АВТО» по строительству в г. Усть-Каменогорске автозавода полного цикла (сварка, окраска, сборка и испытания автомобилей), мощностью 120 тыс. автомобилей в год, а также технопарка по производству автокомпонентов, включен в Карту индустриализации Республики Казахстан как крупный проект республиканского значения.
Качество продукции АО «АЗИЯ АВТО» неоднократно подтверждалось на региональных и республиканских конкурсах различного уровня, в частности:
