О ключевых принципах и подходах к построению вовлеченности персонала рассказывает руководитель направления «Внутренние коммуникации и медиапроекты» корпорации «Русские машины» Татьяна Эндеко.
Автор: Татьяна Эндеко, руководитель направления «Внутренние коммуникации и медиапроекты» корпорации «Русские машины»
Уникальное средство управления производственными процессами, предложила компания «Тойота», разработав свою, теперь уже всемирно известную «Производственную систему бережливого производства» (Toyota Production System – TPS). Она завоевала огромную популярность как комплексный метод эффективной организации рабочих процессов.
Систему бережливого производства Toyota можно и нужно рассматривать как одну из разновидностей менеджмента идей, затрагивающую непосредственное рабочее место, смежные рабочие места или производственные потоки в зоне функциональной ответственности сотрудников. Ее особенность в том, что в ней соединены в единое целое технические, организационные и коммуникационные знания и навыки, в результате чего непрерывно повышается эффективность бизнеса. Здесь все подчинено одной цели: включению всех сотрудников на всех функциональных уровнях в увлекательный процесс постоянных изменений и совершенствований работы, в первую очередь направленных на снижение потерь. Изменение технологий, рабочих мест, производственных потоков происходит постоянно, благодаря генерированию малых и больших предложений. Набор специальных знаний и инструментов Производственной системы бережливого производства дает руководство к тому, что, как и по какому принципу менять – будь то технологии, выстраивание производственных потоков или организационная структура. В результате рабочие места становятся более комфортными для работы – или, в терминологии ПС «стандартизированными». Каждый рабочий, наблюдая, как преображается его личное рабочее пространство, тоже включается в обсуждение этих идей, он начинает трудиться со все более возрастающим интересом, а компания эффективно снижает потери и получает выгоду. Одним из самых важных элементов Производственной системы являются коммуникации, которые обеспечивают широкое горизонтальное и межфункциональное взаимодействие сотрудников. Так, например, в живой производственной практике реализуется такая корпоративная ценность, как «Генерируем идеи!». Впрочем, лучше всего это покажут конкретные примеры.
«На заводе «Рузхиммаш» компании РМ Рейл хомуты для вагонов производились тремя рабочими на трех разных участках – обрезки и сварки, гибки и покраски. Помимо дополнительных затрат, руководство цеха беспокоила и проблема качества – ведь каждый рабочий выполнял лишь свою часть операции и не отвечал за качество детали в целом. Один из рабочих, Александр Скворцов, внес кайзен-предложение (усовершенствование): передать все операции в одни руки и сосредоточить их в одном месте. Инженер по производственной системе организовал проектную группу, которая обсудила детали организации такого участка, а затем и выполнила задуманное. Александр, который стал работать на новом объединенном участке, придумал еще много мелких усовершенствований для того, чтобы удобно расположить инструмент – это делало работу комфортнее и сокращало время операций. Но главное, удивительным образом изменилось отношение Александра к работе: он ощутил себя хозяином участка и всего процесса – к качеству хомута больше претензий не было. Этот случай типичен для предприятия, где в течение нескольких лет формировалась атмосфера, меняющая мышление сотрудников, поощряющая их замечать проблемы и предлагать идеи.
Сегодня «Бережливое производство» – это достаточно строгая система знаний – организационных, технологических и коммуникационных. Разумеется, автоматически на иных «территориях», в других производственных сферах этот набор знаний приживается достаточно сложно, поскольку требует кардинального изменения привычного мышления, и именно поэтому коммуникации изменений являются корневым фактором не только успешного внедрения, но и последующего поддержания духа Производственной системы бережливого производства.
В чем же суть философии «Toyota Production System» (TPS)? В соответствии с этой философией, именно рабочий и так называемый «рядовой сотрудник», а вовсе не руководитель, ставится в центр всего цикла создания продукта или услуги. В сущности, так оно и есть: именно его руками создается продукт, именно он, сотрудник, общающийся с клиентом, является «живым брендом» организации и носителем ее ценностей для клиента.
В Группе ГАЗ производственная система «Тойота» внедрялась, начиная с 2007 года. По мнению директора по ПС Группы ГАЗ и советника по ПС Группы «Базовый элемент» Александра Моисеева, именно привычные психологические установки, стереотипы мышления оказались самым сложным препятствием, которое пришлось преодолевать.
На Горьковском автомобильном заводе знания о японской системе организации производства были взяты непосредственно «из первоисточника» – с помощью бесспорного авторитета, консультанта «Toyota» г-на Хаджиме Оба, в прошлом президента Центра Поддержки Поставщиков «Toyota» в Северной Америке. Сегодня, приезжая на Нижегородскую площадку по прошествии почти десяти лет упорной работы, г-н Оба даёт положительную оценку происходящим изменениям; он считает, что здесь смогли уловить суть философии TPS. О том, как меняли мышление людей, рассказывает сам Александр Моисеев.
– Только вовлекая весь персонал компании в работу по непрерывному улучшению, мы добиваемся максимальной отдачи и вовлеченности всего коллектива. Улучшения необходимо направлять в нужное русло, поэтому построение системы начинается с каскадирования бизнес-целей сверху вниз. Цели бизнеса, выраженные в деньгах (достижение EBIT, ROI и пр.), руководители трансформируют в понятные рабочим и специалистам задачи: повышение производительности труда за счёт устранения потерь на рабочих местах и снижения трудоёмкости (времени цикла). Например, улучшения оборачиваемости запасов за счёт сокращения их количества, снижения процента доработок и улучшения показателя «готов к отправке с первого предъявления» и др. Линейные руководители разрабатывают планы мероприятий, по которым и строят работу своих команд.
Команды проектов периодически собираются вместе и разрабатывают новые идеи, помогающие оптимизировать производственный процесс. Так они постепенно приближаются к идеалу – создают стандартизированные действия, удобные и комфортные для тех, кто их выполняет.
Главный принцип TPS: не бывает больших и маленьких идей. Более того, маленькие идеи – «кайзены» – даже важнее больших. Система специальной материальной и нематериальной мотивации позволяет заинтересовать рабочих внедрять как можно больше кайзенов, что, бесспорно, вовлекает их в процесс непрерывных улучшений производственного процесса. Каждый рабочий, оператор может подавать свои «кайзены» – то есть предложения о небольших улучшениях на своем рабочем месте, которые позволяют сделать работу более удобной и тратить меньше времени на лишние движения. Например, человек придумал специальный стеллаж на рабочем месте для мелких деталей. Это позволило сэкономить примерно 15 секунд на каждом движении. Ничтожно мало? Но в течение года это даст весьма заметный эффект. Так из маленьких идей по стандартизации действий рождается существенное снижение затрат.
Для чего нужны «кайзены»? Их цель – добиться стандартизации рабочего места, то есть наилучшего способа выполнения операции. Как говорит наш наставник Г-н Тайчи, существует иллюзия, что качество продукта обеспечивается повышенным контролем над процессом производства. Но это далеко не так: любой стопроцентный контроль эффективен лишь на восемьдесят процентов. Качество достигается только тогда, когда оно обусловлено правильной организацией рабочего места в процессе самого производства и стандартизированной работой сотрудника. Наблюдение позволяет увидеть потери, оценить их и впоследствии устранить. Стандартизация осуществляется руками бригадиров, а бригадиры (у нас их не случайно называют лидерами) – ключевое звено в производственной системе. Вот почему в центр производственных процессов ставят именно рабочего и бригадира. Так TPS обеспечивает максимальную производительность и качество выпускаемых продуктов.
Постепенно выстраивается культура постоянных совершенствований. В этом процессе поиска и внедрения идей коммуникация и взаимодействие людей играют ключевую роль. Конечно, эти процессы поддерживаются организационно и материально – существуют специальные регламенты, описывающие процессы создания проектных групп, представления проблем и их решений, премии за внедрение идей, величина которых зависит от масштаба идеи или проекта. Важное место отводится и нематериальной мотивации – корпоративным конкурсам и наградам.
Это прекрасная возможность для рабочих и служащих заявить о себе. В компании «Базовый элемент», например, где производственная система бережливого производства является сердцевиной всех процессов, конкурс на лучший проект является ключевым, а награждение лучших происходит в самой торжественной обстановке. По результатам конкурсов возможно включение в кадровый резерв и прохождение обучения по программе МВА, что является отличной возможностью для дальнейшего развития и карьерного роста.
Главное в Производственной системе бережливого производства – не премии и награды, а сама увлекательная атмосфера поиска идей, которые никогда не иссякают. Развитие процессов идет безостановочно, ведь, как известно, идеал недостижим. Любая компания должна постоянно меняться в ответ на ожидания клиентов: внедрять новые модели, процессы, услуги. И достигнутый однажды идеал только побуждает к новым улучшениям.
В принципе, такая производственная система применима абсолютно для любых сфер деятельности – от индустриальных и производственных до сферы услуг и финансов.
TPS строится на пяти ключевых принципах:
1. Приоритет долгосрочных целей.
Это механизм создания и поиска, отбора и внедрения лучших практик, формирования базы знаний, которые позволяют достигать стратегических целей, поддерживать долгосрочный рост и высокий уровень конкурентоспособности через переосмысление своей повседневной работы, создание атмосферы постоянного стремления каждого к совершенствованию. Не героический прорыв, который однажды привёл к успеху, а непрерывное улучшение.
2. Прежде всего, думай о заказчике.
Тщательный анализ требований потребителей, прямой диалог с заказчиком на производственных площадках или в сервисных компаниях – при создании продукта все подчинено этому принципу.
3. Люди – самый ценный актив.
Только люди развивают продукты и услуги и производственные процессы – оборудование, методы, материалы. Люди думают, учатся, совершенствуют себя и окружающее пространство, вносят вклад – как личный, так и в составе коллектива. Поэтому самые выгодные инвестиции – это вложение в развитие людей.
4. Постоянство маленьких совершенствований «кайзенов» важнее отдельных героических действий.
Абсолютно все, что каждый день окружает нас в работе, может и должно быть улучшено. Ни один день не должен пройти без какого-нибудь улучшения. Сотрудники концентрируются не на критике недостатков, а на предложении улучшений, устраняющих эти недостатки. Но не нужно стремиться только к крупным улучшениям, гораздо важнее их непрерывность, т.к. только ежедневными усовершенствованиями (кайзенами) можно в конечном счете достичь высокой эффективности производства или рабочих процессов. Основная идея непрерывных улучшений состоит в том, чтобы никогда не останавливаться на достигнутых результатах, процесс изменений должен быть постоянной каждодневной работой. Это особенно важно в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся конъюнктуры рынка. Всегда нужно стремиться быть немного лучше, чем вчера – в этом сама суть производственной системы.
5. «Гемба». Увидеть собственными глазами.
Руководители обязаны покидать свои кабинеты и решать проблемы непосредственно на рабочем месте – «гембе». Но не всякое рабочее место можно назвать «гембой», а только то, где создается ценность для потребителя, место непосредственного создания продукции или оказания услуги. Для решения практически любой проблемы, необходимо прийти на производственную площадку и увидеть все своими глазами.
Не углубляясь в систему специальных знаний системы бережливого производства, приведем лишь основные драйверы вовлеченности через TPS:
ТРS основана на командной проектной работе, широком межфункциональном сотрудничестве, поскольку любая проблема всегда решается с привлечением разных специалистов. Поэтому взаимодействие, взаимная коммуникация становится сердцевиной всей системы.
Все начинается с руководителя, которому «предписываются» ежедневные выходы на производственную площадку: и именно там, а не в кабинете, он должен рассматривать основные проекты улучшения условий труда, модернизации производства – обсуждать проблемы с рабочими, бригадирами, мастерами. Это способствует формированию правильного мышления рабочих: в процессе такого обсуждения, они начинают понимать приоритеты предприятия. В то же время, это и своеобразная нематериальная мотивация, наглядная демонстрация лидерства руководителя. Замечено, что уже одно это дает ощутимый импульс для усиления работы и повышения вовлеченности.
Кроме того, руководитель при обходе производства начинает гораздо глубже осознавать реальные масштабы проблем и «бедствий», т.е. судит о производстве не из сухих, а порой и приукрашенных отчётов, а видит всё собственными глазами, формируя правильную картину происходящего. А правильная картина впоследствии приводит его и к правильным решениям.
Но одного регулярного наблюдения, конечно, недостаточно. Руководитель должен реально осознать, пропустить через себя информацию и новые знания, которые ежедневно привносит производственная система, научиться самому видеть и устранять потери, освоить навык не «командовать», а взаимодействовать с разными специалистами в процессе решения той или иной конкретной задачи.
Следовательно, руководитель должен лично вести свой собственный проект по устранению потерь на конкретном участке – к примеру, проанализировать ситуацию, пригласить в команду проекта нужных специалистов, регулярно устраивать с ними «мозговые штурмы», находить решения, и конечно, довести проект до внедрения. Такой пример руководителя очень мотивирует людей.
Очень эффективно должна действовать и коммуникация снизу-вверх (в терминологии ТPS – «цепочка помощи»), когда каждый руководитель подразделения обязан немедленно сообщить о возникшей проблеме, так чтобы информация буквально в течение пятнадцати минут оказалась на столе директора предприятия. Но легко на словах, а не на деле – ведь такая коммуникация может существовать только в особой атмосфере – доверия и открытости. Приведем конкретный пример.
На литейное производство поступал песок низкого качество, из-за чего повысился процент брака литья. Рабочие, у которых сразу же снизились показатели, а, следовательно, и заработок, жаловались своему непосредственному мастеру, начальнику цеха. Но тот боялся «обидеть» директора по закупкам и замалчивал проблему, предпочитая «успокоить» рабочих другим решением – выводить их на сверхурочную работу, устраивая авралы. Поначалу это всех устраивало: начальнику цеха позволяло не конфликтовать с влиятельным руководителем, рабочие тоже не были в накладе. При стандартном подходе к работе и типичных офисных совещаниях проблему могли бы просто не заметить до поступления партии более качественного песка. «Мелкие» потери в виде оплаты сверхурочных и стоимости потерянного сырья тоже могли бы пройти мимо. Но, накапливаясь, замалчиваемые проблемы рано или поздно привели бы к серьезным потерям. К тому моменту культура бережливого производства уже прижилась на литейном заводе, и директор во время очередного совещания на «гембе» не позволил себя успокоить привычными отговорками и из разговора с рабочими выявил причину неожиданного повышения процента брака. Но надо отдать должное директору, он не остановился на этом, а начал выяснять, почему не сработала «цепочка помощи», и сумел добраться до корня проблемы – поведении руководителя, нарушившего ценности компании и тем самым нанесшего ущерб той атмосфере открытости, к созданию которой он приложил немало сил. А это уже покушение на важное достижение и ценности, которые он постоянно культивировал в коллективе, это уже преступление. Если ошибки допускаются, то преступления – нет. Этот руководитель был уволен.
Так, в постоянной борьбе с искушениями, строится и поддерживается культура открытости, которая не приемлет какого-либо замалчивания проблем, как существенных, так и мелких. Причем, суть в данном случае отнюдь не в поисках и наказании виновных – напротив, инициативным людям дается право на ошибку. Именно такая атмосфера порождает идеи и постоянное совершенствование, их появление становится ее органическим следствием.
Начавшись с конкретного рабочего места, атмосфера открытости постепенно распространяется дальше, захватывая практически любые проблемные области, которые открыто обсуждаются – будь то качество питания в заводской столовой, недостатки спецодежды или комфорт в бытовых помещениях.
В создании атмосферы взаимодействия и взаимопонимания, ответственного отношения к качеству труда не бывает мелочей. Директора предприятий мне, бывало, жаловались, что во время встречи с рабочими, интересуются их проблемами, просят ответ на просьбу задавать вопросы, а получают в ответ молчание, никак не могут их расшевелить. На это я обычно отвечаю: «Если вам не задают вопросов, не идут на общение – проблема не в ваших рабочих, а в руководителях!». Атмосфера открытости не появится в одночасье, только лишь от того, что директор вдруг решил, наконец, повстречаться с коллективом. «Обратная связь» не появится только от того, что будут расставлены «ящики обратной связи», электронные терминалы или заведен соответствующий раздел на сайте Интранет. Психологические барьеры зачастую преодолевать весьма и весьма непросто, и приказами или призывами здесь не обойдешься.
