Елена Кузьменко, ЗАО «Эмпилс»: Модернизация и Бережливое производство - это вещи, которые будут идти параллельно, за руку друг с другом

Елена Александровна Кузьменко, исполнительный директор ЗАО «Эмпилс», отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала "Управление производством".

Елена Александровна Кузьменко, исполнительный директор ЗАО «Эмпилс», отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала "Управление производством"

- Подскажите, когда на Вашем предприятии пришли к пониманию необходимости внедрения новых технологий организации производства? Кто был инициатором этого проекта? Что стало причиной, какие задачи изначально хотели решить?

- Впервые эта тема возникла в 2008 году в разговоре с генеральным директором по поводу возможных точек роста и вариантов развития компании. Перед нами стояла  конкретная задача: нужно было очень серьёзно поработать с производительностью. То есть, увеличить количество произведённой продукции в расчёте на одного сотрудника. Соответственно, первое, что мы начали делать – это искать инструменты достижения этой цели. И пришли к выводу, что философия бережливого производства нам очень близка и позволяет ответить на стоящие перед компанией вопросы.

Летом 2009 года мы уже совместно с консультантами провели первую встречу, такой общий ввод – получили общую информацию, теоретические знания.

- Что уже удалось сделать в рамках проекта? Какие инструменты «бережливого производства» Вами уже используются, какие результаты получены?

- Стартовать решили с такого формата обучения, как  «штурм-прорыв». Это мероприятие состоялось в 2009 г., в нем были задействованы как внешний консультант, так и многие наши сотрудники из производства, логистики, снабжения и ряда других заводских подразделений.  Результатом трехдневной работы стала карта потока по Цеху эмалей №1. Она описывала текущий процесс создания нашей главной ценности – нашего продукта, описывала основные потери в этом процессе и возможности улучшений. Тогда же состоялся вводный семинар-тренинг для функциональных директоров, на котором были рассмотрены ключевые моменты системы «Лин – Бережливое производство».

А летом 2010 года наш завод в Ростове-на-Дону превратился в учебный центр как для сотрудников самой компании, так и для представителей крупных производственных предприятий юга России. На нашей площадке практикум по бережливому производству проводила компания «Центр Оргпром». На примере Цеха эмалей №1 были продемонстрированы возможности применения методик TPM (Total Productive Maintenance) и SMED (Single Minute Exchange of Die). В процессе практических занятий участникам практикума предлагалось оценить текущую ситуацию, выявить существующие проблемы и найти пути их решения. Детальному разбору подверглась организация производственного процесса на участке бисерных мельниц и участке фасовки готовой продукции. Например, благодаря построению схемы последовательных слаженных действий удалось сократить время переналадки оборудования с 34 до 11 минут, что означает дополнительный слив от одной до трех тонн краски (в зависимости от объёма тары) с одного фасовочного стола. Разработанные во время тренинга карты обслуживания, диагностики и ремонта оборудования позволили компании улучшить производственные результаты.

Вообще, для нас крайне важно повысить эффективность и производительность труда: цеха, участка, смены и каждого работника.  Ведь согласно Лин, каждое движение - взмах руки, поворот туловища, шаг влево, шаг вправо – каждое действие должно иметь полезный смысл, который приносит реальную ценность. Любое бесполезное движение - это наша потеря. Занимаясь пилотным проектом – участком фасовки Цеха эмалей №1, мы увидели, сколько лишних, ненужных операций выполняет работник: наклоняется - ставит баночку на стол – поддон при этом стоит где-то сбоку, причем стоит неудобно, человеку надо каждый раз повернуться – наклониться – распрямиться – поставить – потом опять и опять повернуться-наклониться-поставить. Потом переналадка оборудования:  чтобы взять инструмент, надо идти в другое помещение, если понадобились какие-то запчасти, надо бежать на склад. Это усталость человека, это лишнее бесполезное время, за которое никакой ценности не создается. Таких вещей у нас было немало: нелогично расставленное оборудование, беготня из одного конца цеха в другой. Мы картировали весь производственный поток, получилось, что только у фасовщика вот таких бесполезных движений за месяц набегает до четырех рабочих дней: четыре смены из пятнадцати мы совершаем, по сути, никому ненужные действия. И только потому, что организация рабочего процесса не выстроена логично. Когда на рабочем месте порядок, когда оборудование удобно расставлено, когда легко и быстро можешь найти и взять нужный инструмент, когда не тратишь время на поиски, на рассортировку, на перемещение – естественно, тогда время и силы тратятся с пользой, а не впустую. Любому новичку, пришедшему на работу тоже все сразу понятно, не надо тратить много времени на его обучение и адаптацию. А значит, имеющиеся ресурсы, в том числе и время его руководителя,  можно потратить более рационально. Система стандартизации, когда каждый процесс точно описан, помогает использовать имеющиеся ресурсы эффективно. Когда каждый работник на своем месте четко знает, какое действие и в какой последовательности он должен выполнять, а не делает работу, как придется – сегодня так, а завтра так, он наиболее эффективен.

- Какие сложности возникали в процессе внедрения и как они были преодолены?

- Самая большая сложность, с которой мы столкнулись – это работа с людьми. То есть, преодоление сопротивления, слом каких-то устоявшихся ментальных моделей, стереотипов. Всё, что связано с установками, которые накопились у людей за многие годы работы. Это отметили все руководители подразделений, участвующих в проекте. Новое всегда воспринимается с опаской, а когда речь идёт о большом количестве людей – тем более. Ведь в Цехе эмалей №1 работает 250 человек, каждого из которых нужно было, так сказать, обратить в эту веру.

Как преодолевали? Естественно начали с обучения – подготовили программу, собирали сотрудников разного уровня: линейных руководителей, начальников смен, бригадиров; проводили общие собрания. То есть, пытались донести до них идеи Лин, чтобы потом воплотить их на практике. Выбрали и неформальных лидеров, с помощью которых распространяли ценности на остальных работников. То есть, двигались довольно медленно, но уверенно, закрепляя достигнутое на каждом этапе. Сотрудники – от руководителей до рядовых работников – сейчас воспринимают эти идеи очень позитивно. Они стали пожинать плоды первых результатов – увидели, что изменилось в цехе, что по-новому стало действительно легче и проще работать.

- Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как было у Вас?

- На мой взгляд, мотивация для каждого сотрудника может быть в том, что при помощи системы Лин он упростит себе работу, сделает труд легче. Как на хорошо организованной кухне, когда у хозяйки все предметы под рукой, она приготовит обед быстро. На производстве главный бонус – упрощение, облегчение, повышение удобства своей работы. Ну а дальше прямое следствие – повышение производительности. Больше выработка – больше зарплата. Естественно, мы отдаем себе отчет в том, что для того, чтобы получить от людей обратную связь в желании быть вовлеченными в проект, в стремлении участвовать в преобразованиях на своем рабочем месте, сначала необходимо посвятить наших сотрудников в философию Лин, постараться максимально доступным способом рассказать им об инструментах бережливого производства. Очень большое внимание уделяем обучению. Прошли циклы семинаров для сотрудников Департамента Производства, для руководящего состава всей компании. Шестьдесят пять руководителей и менеджеров приняли участие в деловой игре, ознакомились не только с теорией, но и отработали практические навыки Лин. По мере вовлечения в проект подразделений организуются обучающие мероприятия и для остальных сотрудников. Создана библиотека специальной литературы по данной тематике, подготовлен необходимый раздаточный информационный материал. Мы готовы также поощрять инициативу сотрудников по внедрению элементов бережливого производства.  Поощрения предусмотрены как за полезную идею, так и за воплощенный результат: в моей приемной стоит ящик для предложений, конечно же, не анонимных.

- Чей опыт, технологии, консультации стали для вас полезными в этом процессе? Какое место  внешним тренерам и консультантам отводится в Вашем проекте, или все решается за счет собственных сил?

- Ещё три года назад мы начали изучать рынок: какие компании этим в России занимаются, каких результатов достигают, кто консультирует.  Так вышли на компанию   «Центр Оргпром», которая специализируется на консалтинге в области бережливого производства  и добилась на этом поприще достаточной известности.

Для меня, как для руководителя, который занимается внедрением Лин на нашем предприятии, конечно, важен опыт консультантов и получение первичной информации от них. Но опыт не теоретический. Подобрать материалы, почитать книги можно и самостоятельно. Больше интересует практика – например, навыки внедрения методов бережливого производства на других предприятиях.

Поэтому, когда начали анализировать ситуацию на рынке, то столкнулись с тем, что ниша консультационных услуг по этой тематике, по крайней мере, тогда, в 2008-2009 году практически не заполнена. Возможно, сейчас ситуация изменилась. Были предложения у ряда компаний, которые наряду с обычными тренингами – по тайм-менеджменту, по управлению персоналом и т.д. – предлагали и консультации по Лин.

Нас же интересовали компании, специализирующиеся именно на внедрении принципов бережливого производства. И по сочетанию опыта, количества завершённых проектов, «Центр Оргпром» на тот момент очевидно выигрывал. Немаловажное значение имел и тот факт, что все тренеры компании имели опыт работы на производстве и знакомы с ним не понаслышке.

Для работы мы выбрали такой формат: берём определённую тему и привлекаем консультантов, которые дают теоретический материал, затем совместно нарабатываем идеи, а потом внедряем их самостоятельно.

Как Вы видите развитие производственной системы Вашего предприятия в дальнейшем? Какие шаги намечены, какие цели поставлены?

- К данному проекту мы относимся не как к модной волне: «поиграли - и забыли», нет. От проекта мы хотим получить конкретные результаты. Идея Лин в том, чтобы с той же численностью повысить производительность труда, тем же ресурсом делать больше и лучше. Если заметно повысится выработка на одного работника, это станет наглядным укреплением конкурентоспособности нашей компании. Текущие проекты – это логистика в части обеспечения цехов сырьем и вспомогательными материалами. Не отстроив здесь процесс, нам не удастся выстроить нормальную работу всех цехов. Я искренне рассчитываю на то, что от производства мы создадим цепную волну, а дальше она разойдется во все стороны, то есть мы коснемся и снабжения с поставками, и финансовой службы с учетом, и торгового дома с планированием, и так далее. Рано или поздно это должно затронуть всех без исключения в нашей компании. Рассчитываем, что через не очень продолжительный период времени на предприятии не останется никого, кто не был бы вовлечен в философию и практическое воплощение идеи бережливого производства. При этом проект ни в коем случае не отменяет инвестиционную программу технической реконструкции и модернизации, которая планомерно осуществляется на заводе: строятся новые цеха, автоматизируются производственные объекты. Модернизация и Бережливое производство - это вещи, которые будут идти параллельно, за руку друг с другом. Когда мы модернизируем цеха и ставим в них новое оборудование, применение инструментов бережливого производства становится еще более актуальным. Потому что использовать новое оборудование надо максимально рационально - на полную возможность, которая в этом оборудовании заложена.

На ближайшее время, то есть на 2011 год планы у нас вполне определённые. Что касается основ Лин (5 S, например) – то теперь мы собираемся разработать систему критериев и оценки, а в дальнейшем привязать к ней систему мотивации сотрудников.

Что касается TPM, то мы продолжаем наводить порядок в этой области, то есть, приводим оборудование в надлежащее состояние и разрабатываем карты его обслуживания. Большое внимание будем уделять передаче части функций от инженерной службы непосредственно операторам, которые на нём работают. Отрабатывать эту систему опять же будем на участке фасовки. Кроме того, на участке бисерных мельниц часть несложных операций по обслуживанию также будет передана аппаратчикам. Таким образом, часть ресурсов инженерной службы будет высвобождена для проведения плановых ремонтных работ. Также запланирован постепенный переход на встроенное качество. В феврале опять-таки с консультантами из компании «Центр Оргпром» у нас пройдёт тренинг, где мы вместе разберемся с методами и технологиями, которые применяются в этой области, проанализируем существующую систему контроля качества и будем решать, какие изменения нужно внести. 

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях