Производственное Объединение "Елабужский автомобильный завод" ступило на путь освоения бережливого производства.
В. И. Лысенко, заместитель генерального директора по развитию ПО "ЕлАЗ", 2008г.
На предприятии делают только первые шаги, но самое трудное преодолеть удалось. Руководство привлекло на свою сторону рабочих, и мероприятия по 5С стали приносить экономический эффект. О том, как проходил этот этап, рассказывает заместитель генерального директора по развитию ПО "ЕлАЗ" В. И. Лысенко
"Мы занимаемся бережливым производством с 2007 г., и первое, с чего начали — создали департамент внедрения производственных систем. После этого мы стали знакомиться с данным направлением и активно набирать литературу, посетили ряд форумов. В итоге у нас появилось общее понимание концепции, но не более. Тем не менее, мы полагали, что достаточно хорошо разбираемся в Лин и можем самостоятельно реализовывать его принципы". — вспоминает производственник. Располагая данными знаниями, руководство принялось за дело.
Внедрение бережливого производства началось во всех цехах и участках одновременно. В ход пустили пропаганду 5С, стали проводить обучение. Однако, результаты мало порадовали новаторов. "Результаты не впечатлили, и мы знаем, почему, — объясняет В. Лысенко, — нам не хватило опыта и знаний. Литература это одно, а практика — другое". Было решено пройти тренинги-практикумы "Центра Оргпром", приобрести недостающие знания и вернуться к внедрению 5С.
Так и сделали. То, чему научились производственники на курсах, помогло переосмыслить предыдущие шаги. "Многое из того, что мы внедряли до обучения, пришлось изменить, переосмыслить с учетом полученных знаний. — подтверждает В. Лысенко. — Мы также откорректировали направление, в котором двигались, и все учебные процессы. Внедрение 5С стало системным".
Заместитель генерального директора призывает не вводить себя в заблуждение кажущейся простотой 5С. "Я считаю, что очень важно иметь понимание 5С. Не нужно думать, что это просто — перед нами один из самых сложных инструментов. Здесь задействуется большое количество людей, с которыми нужно работать, которых нужно учить, убеждать, а иногда и принуждать, — отмечает руководитель. — Данный инструмент необходимо довести буквально до каждого работника, вот в чем его большая сложность. Если этого не сделать, эффективность будет на очень низком уровне. Поэтому это один из самых сложных для внедрения инструментов".
Каким же образом все началось? Все началось с подготовки. "К началу операции мы готовились основательно, — делится воспоминаниями производственник. — Мы составили графики внедрения, потом отслеживали, как оно продвигается. Мы изменили показатели и включили их в систему премирования, чтобы стимулировать персонал. Мы ввели систему актов — по процессу составлялся акт, в котором указывалось, на каком уровне находится внедрение, и т.д."
Когда все началось, появились первые проблемы, потому что люди по-разному относились к нововведениям. "Первые 3С внедрить сложнее всего, — подчеркивает В. Лысенко. — Вначале было много непонимания: как это все делать. Для этого мы проводили мастер-классы: приходили сами в цех и на примере одного рабочего места, с приглашением всех работников, проводили 5С. Люди все видели и запоминали". То же самое рабочая группа устраивала в офисах — заходили в отдел, собирали местных сотрудников — и приступали к процессу. На глазах офисных работников на их рабочих местах проводились 5С. Представить реакцию на такие действия, в общем-то, нетрудно.
При этом реакция на обучение у работников была нормальной. "Они воспринимали это как небольшую игру, — улыбается В. Лысенко. — Но когда мы начали проводить сами действия, особенно на производстве, мы встретились с непониманием. Везде".
"Мы говорим, как это должно быть по системе, сколько инструментов оставить, сколько должно быть на складе, где должен находиться склад, как он должен работать, чтобы инструмент можно было своевременно взять. Сколько его нужно хранить, какой должен быть перечень инструментов, — продолжает производственник. — Конечно, на первых порах было просто не восприятие". Бывало, когда работника не удавалось сразу убедить в полезности проводимых действий, в новаторов летели железки, инструменты. Но скоро это закончилось.
"Мы провели мастер-класс и рабочие убедились, что оказывается, можно работать с небольшим количеством инструментов, который необходим "вот сегодня", — поясняет руководитель. — Тогда они успокоились. И что удивительно, проходит неделя, две-три, месяц — и в ящичках и шкафах количество инструментов и материалов не увеличивается. Как мы сделали первоначально, так и сохранилось. И дальше началось более положительные эмоции, восприятие этой системы".
Процесс освоения 5С пошел быстрее. Отпала необходимость постоянно применять мощный административный ресурс. Но вскрылись другие проблемы, и им пришлось уделять внимание. "Мы выявили недостатки, которые существовали в системе работы менеджмента, — рассказывает В. Лысенко. — Нужно было оперативно забирать инструменты на склады, и делать сортировку: определять, какой инструмент пойдет на склад, какой в заточку, какой нужно было списать и т.д. Здесь наша система показала неготовность — ограничены складские помещения, инженеры при инструментах заняты".
"Приходилось составлять комиссии, — продолжает руководитель, — чтобы после сортировки принимать решения о том, куда направить инструмент. На каком-то периоде здесь был определенный простой. Т.е. сортировка проведена, а обработать инструмент не успевали. Но по прошествии какого-то времени мы нашли узкие места, и комиссии стали работать эффективнее. В последнее время они работают четко, вместе с производственными участками. Инструменты сортируются, рабочие места подготавливаются к системе 5С. Негативных моментов все меньше и меньше".
О результатах применения 5С В. Лысенко рассказывает отдельно, и они действительно производят впечатление. "Доходило до того, — приводит пример производственник, — что с одного рабочего места мы выбирали от 300 кг. до тонны лишнего инструмента и оснастки. Вытаскивали очень много инструмента, который просто не нужен, или который нужен, но им пользуются очень редко. По некоторым изделиям заказ был уже снят, а инструменты и оснастка все еще хранились".
"Когда проводили сортировку, встречались интересные моменты. — улыбается В. Лысенко —Работник осматривает свое место, находит что-то и восклицает: "О, а я думал что потерял его!", потом минуту спустя: "О! Вот еще я нашел!" и т.д. А инструмент у нас очень дорогостоящий… В частности, на одном рабочем месте нашли 5 фрез, каждая из которых стоит по 25 000 руб." Производственник продолжает: "Вот еще пример: на одном рабочем месте мы вытащили инструмента на сумму 200 000 руб. А в среднем — на 10, 15, 20 000 руб. лишних вещей с каждого рабочего места. Инструмент вернулся на склад, и сейчас мы ограничили закупки".
В настоящее время все вещи и инструменты находятся в инструментальной кладовой, или, если это касается оснастки, на стеллажах, которые пополняются только по мере необходимости. "Была проведена очень большая работа, — подводит итог руководитель. — Освободились ящики, мы выбросили лишнее барахло. Это просто мешало работать и находить то что нужно".
Завод находится сегодня только в начале пути Лин, предстоит проделать непростую работу. Но стремление к совершенству подкреплено поддержкой высшего руководства, грамотной системой мотивации, наглядной агитацией работников, талантом внедряющих Лин новаторов, знанием предмета и нацеленностью на результат.
Справка
Елабужский автомобильный завод основан в 1985 году. Территория промышленной площадки состовляет 16,5 км2. Предприятие осуществляет около 40 видов деятельности, в том числе: производство спецтехники для нефтегазовой промышленности; производство тракторов класс 1.4 и 2, и специальной техники на их базе; производство комплектующих для автомобильной промышленности и другие. Cистема качества завода сертифицирована на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
